Não haverá aula amanhã
Motivo: Semana Acadêmica CT
segunda-feira, 9 de junho de 2008
quarta-feira, 30 de abril de 2008
São Paulo – Beneficiada por estabilidade financeira e inclusão digital, classe C ganha poder de consumo e pede adaptação do varejo online.
Esse é só para conhecimento, mas sempre são bem-vindos os comentários...
Fonte: IDG NOW
São Paulo – Beneficiada por estabilidade financeira e inclusão digital, classe C ganha poder de consumo e pede adaptação do varejo online.
Não é todo país em desenvolvimento que vê um grupo do tamanho da população na metropolitana de Nova York ascender de camadas mais baixas e, sustentado pela estabilidade econômica, se tornar a maior classe social do país.
Tamanho não explica totalmente a trajetória da classe C no Brasil nos dois últimos anos, que viu também seu poder de consumo elevado, o que faz do grupo alvo obrigatório para empresas nos próximos anos.
Na internet não é diferente.
Potencializada pelas medidas de inclusão digital adotadas pelo Governo nos últimos quatro anos, a classe C se vê responsável pelos seguidos crescimentos na base de internautas no Brasil e começa a forçar as empresas digitais e repensarem suas estratégias online, antes tão focadas nas classes A e B.
Quem sustenta este crescimento estável, mas também explosivo dessa base desde 2006, quando éramos apenas 14 milhões de internautas? A classe C, responde prontamente Alexandre Magalhães, gerente de análise de mercado do Ibope//NetRatings.
Segundo Magalhães, o crescimento vem “desde 2006, mas agora está se acentuando. Quem está ‘distorcendo’ (os números) para cima, no bom sentido, é a classe C”, afirma.
No total, são cerca de 40 milhões de internautas no Brasil, segundo a Cetelem, sendo que 6 milhões, no mínimo, são da Classe C e entraram na internet nos últimos três anos.
Entre 2005 e 2007, uma conjuntura de estabilidade financeira, aumento do crédito aos menos favorecidos e crescimento nos empregos com carteira assinada fez com que 19,5 milhões de brasileiros entrassem na classe C, tornado-a a maior do Brasil, segundo estudo divulgado pela Cetelem, realizado em parceria com a Ipsos.
Com terreno fértil pela estabilidade econômica, a adoção de computadores, motivada pelo programa Computador para Todos, foi recorde em 2007, com 10,7 milhões de PCs vendidos no Brasil, número maior que as 10 milhões de TV vendidas no mesmo período.
“Com certeza, são 6 milhões de clientes potenciais a mais passando por sua loja”, exemplifica Franck Vignard-Rosez, diretor executivo de marketing, parcerias e novos negócios da Cetelem Brasil. “É irreversível”, sintetiza.
Para Ari Meneghini, diretor executivo da Internet Advertising Bureau (IAB) Brasil, os milhões de novos internautas dão massa crítica para que grandes marcas que antes ignoravam a internet (a rede Casas Bahia é o principal exemplo deste grupo) comecem a se movimentar para não perder na web uma clientela do varejo tradicional.
“A internet vai ter que conversar com estas pessoas. O site do varejista precisa usar o linguajar e as referências daquela pessoa”, explica Mariana Balboni, gerente do Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). “A rede é muito rebuscada. É preciso trazer o universo da população de baixa renda e criar conteúdos com a mesma referência", detalha.
Além da linguagem, há possíveis assimilações digitais de processos que a camada social vem enfrentando nos últimos anos, como a expansão do crédito.
“A maior mudança será o crédito. Esta classe social precisa dele para consumir e hoje são poucas as empresas capazes de oferecer isto de maneira online”, discorre Meneghini.
A renda média disponível por que afirmou à Cetelem que pretende usar a internet para buscar informações de produtos caiu vertiginosamente de 1.041 reais em 2005 para 399 reais dois anos depois.
A “culpa” está, de novo, na integração de milhões de novos consumidores que não contam com a parruda média das classes A e B, o que leva os analistas a considerarem o escorregão no conceito “uma queda boa”.
Ainda que seja a mais representativa, a renda média para informações não está sozinha – o faturamento médio de quem compra online caiu da média de 4 mil reais em 2005 para 3,6 mil reais em 2007.
A queda indica que alguns dos novos internautas já estão virando consumidores digitais, muito embora o gap a ser vencido ainda seja gigantesco – apenas 5% dos brasileiros compraram algo online em 2007, diz a consultoria.
Os 95% que ainda não realizaram compras pela internet fazem com que o potencial do e-commerce brasileiro nos próximos anos se transforme em ouro puro para empresas do varejo, estejam elas na internet ou ainda não.
Com terreno fértil pela estabilidade econômica, a adoção de computadores, motivada pelo programa Computador para Todos, foi recorde em 2007, com 10,7 milhões de PCs vendidos no Brasil, número maior que as 10 milhões de TV vendidas no mesmo período.
“Com certeza, são 6 milhões de clientes potenciais a mais passando por sua loja”, exemplifica Franck Vignard-Rosez, diretor executivo de marketing, parcerias e novos negócios da Cetelem Brasil. “É irreversível”, sintetiza.
Para Ari Meneghini, diretor executivo da Internet Advertising Bureau (IAB) Brasil, os milhões de novos internautas dão massa crítica para que grandes marcas que antes ignoravam a internet (a rede Casas Bahia é o principal exemplo deste grupo) comecem a se movimentar para não perder na web uma clientela do varejo tradicional.
“A internet vai ter que conversar com estas pessoas. O site do varejista precisa usar o linguajar e as referências daquela pessoa”, explica Mariana Balboni, gerente do Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). “A rede é muito rebuscada. É preciso trazer o universo da população de baixa renda e criar conteúdos com a mesma referência", detalha.
Além da linguagem, há possíveis assimilações digitais de processos que a camada social vem enfrentando nos últimos anos, como a expansão do crédito.
“A maior mudança será o crédito. Esta classe social precisa dele para consumir e hoje são poucas as empresas capazes de oferecer isto de maneira online”, discorre Meneghini.
A renda média disponível por que afirmou à Cetelem que pretende usar a internet para buscar informações de produtos caiu vertiginosamente de 1.041 reais em 2005 para 399 reais dois anos depois.
A “culpa” está, de novo, na integração de milhões de novos consumidores que não contam com a parruda média das classes A e B, o que leva os analistas a considerarem o escorregão no conceito “uma queda boa”.
Ainda que seja a mais representativa, a renda média para informações não está sozinha – o faturamento médio de quem compra online caiu da média de 4 mil reais em 2005 para 3,6 mil reais em 2007.
A queda indica que alguns dos novos internautas já estão virando consumidores digitais, muito embora o gap a ser vencido ainda seja gigantesco – apenas 5% dos brasileiros compraram algo online em 2007, diz a consultoria.
Os 95% que ainda não realizaram compras pela internet fazem com que o potencial do e-commerce brasileiro nos próximos anos se transforme em ouro puro para empresas do varejo, estejam elas na internet ou ainda não.
Fonte: IDG NOW
São Paulo – Beneficiada por estabilidade financeira e inclusão digital, classe C ganha poder de consumo e pede adaptação do varejo online.
Não é todo país em desenvolvimento que vê um grupo do tamanho da população na metropolitana de Nova York ascender de camadas mais baixas e, sustentado pela estabilidade econômica, se tornar a maior classe social do país.
Tamanho não explica totalmente a trajetória da classe C no Brasil nos dois últimos anos, que viu também seu poder de consumo elevado, o que faz do grupo alvo obrigatório para empresas nos próximos anos.
Na internet não é diferente.
Potencializada pelas medidas de inclusão digital adotadas pelo Governo nos últimos quatro anos, a classe C se vê responsável pelos seguidos crescimentos na base de internautas no Brasil e começa a forçar as empresas digitais e repensarem suas estratégias online, antes tão focadas nas classes A e B.
Quem sustenta este crescimento estável, mas também explosivo dessa base desde 2006, quando éramos apenas 14 milhões de internautas? A classe C, responde prontamente Alexandre Magalhães, gerente de análise de mercado do Ibope//NetRatings.
Segundo Magalhães, o crescimento vem “desde 2006, mas agora está se acentuando. Quem está ‘distorcendo’ (os números) para cima, no bom sentido, é a classe C”, afirma.
No total, são cerca de 40 milhões de internautas no Brasil, segundo a Cetelem, sendo que 6 milhões, no mínimo, são da Classe C e entraram na internet nos últimos três anos.
Entre 2005 e 2007, uma conjuntura de estabilidade financeira, aumento do crédito aos menos favorecidos e crescimento nos empregos com carteira assinada fez com que 19,5 milhões de brasileiros entrassem na classe C, tornado-a a maior do Brasil, segundo estudo divulgado pela Cetelem, realizado em parceria com a Ipsos.
Com terreno fértil pela estabilidade econômica, a adoção de computadores, motivada pelo programa Computador para Todos, foi recorde em 2007, com 10,7 milhões de PCs vendidos no Brasil, número maior que as 10 milhões de TV vendidas no mesmo período.
“Com certeza, são 6 milhões de clientes potenciais a mais passando por sua loja”, exemplifica Franck Vignard-Rosez, diretor executivo de marketing, parcerias e novos negócios da Cetelem Brasil. “É irreversível”, sintetiza.
Para Ari Meneghini, diretor executivo da Internet Advertising Bureau (IAB) Brasil, os milhões de novos internautas dão massa crítica para que grandes marcas que antes ignoravam a internet (a rede Casas Bahia é o principal exemplo deste grupo) comecem a se movimentar para não perder na web uma clientela do varejo tradicional.
“A internet vai ter que conversar com estas pessoas. O site do varejista precisa usar o linguajar e as referências daquela pessoa”, explica Mariana Balboni, gerente do Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). “A rede é muito rebuscada. É preciso trazer o universo da população de baixa renda e criar conteúdos com a mesma referência", detalha.
Além da linguagem, há possíveis assimilações digitais de processos que a camada social vem enfrentando nos últimos anos, como a expansão do crédito.
“A maior mudança será o crédito. Esta classe social precisa dele para consumir e hoje são poucas as empresas capazes de oferecer isto de maneira online”, discorre Meneghini.
A renda média disponível por que afirmou à Cetelem que pretende usar a internet para buscar informações de produtos caiu vertiginosamente de 1.041 reais em 2005 para 399 reais dois anos depois.
A “culpa” está, de novo, na integração de milhões de novos consumidores que não contam com a parruda média das classes A e B, o que leva os analistas a considerarem o escorregão no conceito “uma queda boa”.
Ainda que seja a mais representativa, a renda média para informações não está sozinha – o faturamento médio de quem compra online caiu da média de 4 mil reais em 2005 para 3,6 mil reais em 2007.
A queda indica que alguns dos novos internautas já estão virando consumidores digitais, muito embora o gap a ser vencido ainda seja gigantesco – apenas 5% dos brasileiros compraram algo online em 2007, diz a consultoria.
Os 95% que ainda não realizaram compras pela internet fazem com que o potencial do e-commerce brasileiro nos próximos anos se transforme em ouro puro para empresas do varejo, estejam elas na internet ou ainda não.
Com terreno fértil pela estabilidade econômica, a adoção de computadores, motivada pelo programa Computador para Todos, foi recorde em 2007, com 10,7 milhões de PCs vendidos no Brasil, número maior que as 10 milhões de TV vendidas no mesmo período.
“Com certeza, são 6 milhões de clientes potenciais a mais passando por sua loja”, exemplifica Franck Vignard-Rosez, diretor executivo de marketing, parcerias e novos negócios da Cetelem Brasil. “É irreversível”, sintetiza.
Para Ari Meneghini, diretor executivo da Internet Advertising Bureau (IAB) Brasil, os milhões de novos internautas dão massa crítica para que grandes marcas que antes ignoravam a internet (a rede Casas Bahia é o principal exemplo deste grupo) comecem a se movimentar para não perder na web uma clientela do varejo tradicional.
“A internet vai ter que conversar com estas pessoas. O site do varejista precisa usar o linguajar e as referências daquela pessoa”, explica Mariana Balboni, gerente do Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informação e da Comunicação (CETIC.br). “A rede é muito rebuscada. É preciso trazer o universo da população de baixa renda e criar conteúdos com a mesma referência", detalha.
Além da linguagem, há possíveis assimilações digitais de processos que a camada social vem enfrentando nos últimos anos, como a expansão do crédito.
“A maior mudança será o crédito. Esta classe social precisa dele para consumir e hoje são poucas as empresas capazes de oferecer isto de maneira online”, discorre Meneghini.
A renda média disponível por que afirmou à Cetelem que pretende usar a internet para buscar informações de produtos caiu vertiginosamente de 1.041 reais em 2005 para 399 reais dois anos depois.
A “culpa” está, de novo, na integração de milhões de novos consumidores que não contam com a parruda média das classes A e B, o que leva os analistas a considerarem o escorregão no conceito “uma queda boa”.
Ainda que seja a mais representativa, a renda média para informações não está sozinha – o faturamento médio de quem compra online caiu da média de 4 mil reais em 2005 para 3,6 mil reais em 2007.
A queda indica que alguns dos novos internautas já estão virando consumidores digitais, muito embora o gap a ser vencido ainda seja gigantesco – apenas 5% dos brasileiros compraram algo online em 2007, diz a consultoria.
Os 95% que ainda não realizaram compras pela internet fazem com que o potencial do e-commerce brasileiro nos próximos anos se transforme em ouro puro para empresas do varejo, estejam elas na internet ou ainda não.
segunda-feira, 28 de abril de 2008
AULA NORMAL TERÇA-FEIRA, DIA 29/04!!!
Pessoal,
Houve mudanças na minha agenda, portanto, AULA NORMAL TERÇA-FEIRA, DIA 29/04!!!
Abs
Bruno
Houve mudanças na minha agenda, portanto, AULA NORMAL TERÇA-FEIRA, DIA 29/04!!!
Abs
Bruno
sábado, 26 de abril de 2008
Artigo » Carteiros inteligentes: esse é o segredo da alta performance nas entregas de e-mail marketing
Ainda sobre o mesmo assunto: e-mail marketing...
Artigo » Carteiros inteligentes: esse é o segredo da alta performance nas entregas de e-mail marketing
Enviar grandes volumes de e-mails rapidamente é muito importante para o e-mail marketing, tão importante quanto entregá-los corretamente é garantir o recebimento pelo seu público-alvo. Para a maior parte das empresas, entregas rápidas se traduzem em rápido retorno do investimento e melhores resultados. E como não há como prever quando cada pessoa irá ler sua mensagem, não é aconselhável enviar de madrugada e ter sua importante mensagem misturada com dezenas de SPAMs na caixa do usuário pela manhã, nem dois dias depois de sua promoção ter expirado por problemas de velocidade de envio.
Tecnologicamente, qualquer barreira que parece intransponível é quebrada por uma nova tecnologia, uma nova forma de pensar e resolver um problema, uma troca de paradigma. Assim foi com a revolução dos transistores, dos microchips, da telefonia, dos telefones celulares e da própria Internet. Assim é com a alta performance no envio de e-mail marketing, para garantir a velocidade e qualidade de entrega, uma revolução é inevitável.
Uma das barreiras iniciais é que nenhum servidor consegue receber grandes volumes de e-mails em um curto espaço de tempo vindos de um mesmo remetente. A afirmação é verdadeira e a realidade é ainda mais complexa. Normalmente campanhas de e-mail são distribuídas em milhares de provedores de diferentes. Os grandes provedores, por sua vez, não possuem apenas um servidor, mas dezenas de servidores, e cabe ao sistema de envio balancear esta carga de forma eficiente ao invés de sobrecarregar um servidor apenas. E para evitar possíveis bloqueios temporários, é necessário simular diferentes endereços de saída.
Se desejamos entregar 1 milhão de cartas em um dia, quantos carteiros precisamos? Se cada carteiro consegue entregar 100 cartas, então precisamos de 10.000 carteiros? Não basta ter muitos carteiros, eles devem ser inteligentes: se mais de uma carta é enviada para o mesmo endereço, faz mais sentido entregar todas estas cartas de uma vez ao invés de ficar dando voltas pela cidade. Parece óbvio, mas é assim que se comportam a grande maioria das ferramentas de e-mail marketing. Quando deixamos nossos carteiros mais inteligentes, eles passam a entregar mais cartas por dia e a velocidade aumenta ainda mais.
Sabemos que o envio é apenas metade da tarefa: ao contrário do correio normal, para que o correio eletrônico funcione é preciso que um servidor aceite e receba corretamente cada e-mail. Alguns destes servidores aceitam muitos e-mails rapidamente, outros não. Ao invés de utilizar a "força bruta" e tratar a todos da mesma forma, causando transtornos a muita gente, é preciso respeitar os limites e os servidores de cada provedor e trabalhar dentro da sua política de recebimento. Também é preciso identificar rapidamente e-mails inexistentes e inválidos.
A tecnologia não resolve tudo. O monitoramento constante dos sistemas, endereços e mensagens de erro é essencial, assim como o contato direto da equipe com os provedores no Brasil e no exterior. Este monitoramento e o contato pessoal com os administradores dos provedores de e-mail garantem excelente entregabilidade, afetam positivamente a velocidade e demonstram o bom relacionamento com os provedores.
É claro que, em se tratando de um sistema informatizado, não estamos falando de carteiros de carne e osso, mas de programas criados para entregar correspondência eletrônica. A analogia ainda vale, mas a implementação é mais complicada do que colocar um anúncio de emprego para a contratação de milhares de carteiros. Para dar conta de tantos carteiros virtuais, nossa central de correios precisa de uma forma muito eficiente para distribuir as tarefas de cada um. No coração desta central está a mesma tecnologia utilizada para desvendar o Projeto Genoma e desvendar a cura do câncer: uma tecnologia chamada "Computação em Grid" ou "Cloud Computing". Os detalhes desta tecnologia podem encher um livro e não são o objetivo deste artigo, mas ela permite escalabilidade quase ilimitada, nos permite adicionar milhares de carteiros rapidamente e com grande inteligência.
Por enquanto, porém, enviar 1,85 milhão de e-mails por hora é mais do que suficiente.
Paulo Schlup (paulo.schlup@zartana.com) é Diretor de Tecnologia da Zartana.
Artigo » Carteiros inteligentes: esse é o segredo da alta performance nas entregas de e-mail marketing
Enviar grandes volumes de e-mails rapidamente é muito importante para o e-mail marketing, tão importante quanto entregá-los corretamente é garantir o recebimento pelo seu público-alvo. Para a maior parte das empresas, entregas rápidas se traduzem em rápido retorno do investimento e melhores resultados. E como não há como prever quando cada pessoa irá ler sua mensagem, não é aconselhável enviar de madrugada e ter sua importante mensagem misturada com dezenas de SPAMs na caixa do usuário pela manhã, nem dois dias depois de sua promoção ter expirado por problemas de velocidade de envio.
Tecnologicamente, qualquer barreira que parece intransponível é quebrada por uma nova tecnologia, uma nova forma de pensar e resolver um problema, uma troca de paradigma. Assim foi com a revolução dos transistores, dos microchips, da telefonia, dos telefones celulares e da própria Internet. Assim é com a alta performance no envio de e-mail marketing, para garantir a velocidade e qualidade de entrega, uma revolução é inevitável.
Uma das barreiras iniciais é que nenhum servidor consegue receber grandes volumes de e-mails em um curto espaço de tempo vindos de um mesmo remetente. A afirmação é verdadeira e a realidade é ainda mais complexa. Normalmente campanhas de e-mail são distribuídas em milhares de provedores de diferentes. Os grandes provedores, por sua vez, não possuem apenas um servidor, mas dezenas de servidores, e cabe ao sistema de envio balancear esta carga de forma eficiente ao invés de sobrecarregar um servidor apenas. E para evitar possíveis bloqueios temporários, é necessário simular diferentes endereços de saída.
Se desejamos entregar 1 milhão de cartas em um dia, quantos carteiros precisamos? Se cada carteiro consegue entregar 100 cartas, então precisamos de 10.000 carteiros? Não basta ter muitos carteiros, eles devem ser inteligentes: se mais de uma carta é enviada para o mesmo endereço, faz mais sentido entregar todas estas cartas de uma vez ao invés de ficar dando voltas pela cidade. Parece óbvio, mas é assim que se comportam a grande maioria das ferramentas de e-mail marketing. Quando deixamos nossos carteiros mais inteligentes, eles passam a entregar mais cartas por dia e a velocidade aumenta ainda mais.
Sabemos que o envio é apenas metade da tarefa: ao contrário do correio normal, para que o correio eletrônico funcione é preciso que um servidor aceite e receba corretamente cada e-mail. Alguns destes servidores aceitam muitos e-mails rapidamente, outros não. Ao invés de utilizar a "força bruta" e tratar a todos da mesma forma, causando transtornos a muita gente, é preciso respeitar os limites e os servidores de cada provedor e trabalhar dentro da sua política de recebimento. Também é preciso identificar rapidamente e-mails inexistentes e inválidos.
A tecnologia não resolve tudo. O monitoramento constante dos sistemas, endereços e mensagens de erro é essencial, assim como o contato direto da equipe com os provedores no Brasil e no exterior. Este monitoramento e o contato pessoal com os administradores dos provedores de e-mail garantem excelente entregabilidade, afetam positivamente a velocidade e demonstram o bom relacionamento com os provedores.
É claro que, em se tratando de um sistema informatizado, não estamos falando de carteiros de carne e osso, mas de programas criados para entregar correspondência eletrônica. A analogia ainda vale, mas a implementação é mais complicada do que colocar um anúncio de emprego para a contratação de milhares de carteiros. Para dar conta de tantos carteiros virtuais, nossa central de correios precisa de uma forma muito eficiente para distribuir as tarefas de cada um. No coração desta central está a mesma tecnologia utilizada para desvendar o Projeto Genoma e desvendar a cura do câncer: uma tecnologia chamada "Computação em Grid" ou "Cloud Computing". Os detalhes desta tecnologia podem encher um livro e não são o objetivo deste artigo, mas ela permite escalabilidade quase ilimitada, nos permite adicionar milhares de carteiros rapidamente e com grande inteligência.
Por enquanto, porém, enviar 1,85 milhão de e-mails por hora é mais do que suficiente.
Paulo Schlup (paulo.schlup@zartana.com) é Diretor de Tecnologia da Zartana.
Case » Em tempos de globalização, o uso de e-mail marketing pode ser uma das melhores estratégias para pensar global e agir localmente
Vejam algumas das estratégias mais efetivas de marketing que surgiram após o "boom" da Internet...
Para a minha empresa, tem sido uma estratégia muito interessante...
Case » Em tempos de globalização, o uso de e-mail marketing pode ser uma das melhores estratégias para pensar global e agir localmente
Após as últimas conquistas, a serem anunciadas em breve, tivemos a oportunidade de discutir estratégias de relacionamento digital com algumas das melhores cabeças do mercado de Marketing Direto do país, que atendem a grandes contas de clientes globais. Durante esse processo, surgiram inúmeros questionamentos e soluções que certamente são comuns a empresas que atuam globalmente, com necessidades de implementar estratégias globais e realizar ações locais altamente personalizadas de acordo com a cultura e os hábitos de cada uma das regiões onde seus clientes estão presentes.
Pensar globalmente, certamente permite às empresas um ganho em termos de escala de custos e de geração de valor para a empresa baseada na rentabilidade proporcionada por atuar em diversos mercados simultaneamente. Entretanto, as diferenças culturais e de hábitos de consumo de cada uma das regiões atendidas, exige que estas empresas desenvolvam ações locais altamente personalizadas para não apenas impactar seus clientes de forma positiva, através de ações de e-mail marketing, por exemplo, mas também para construir uma linha de comunicação e relacionamento que gere valor para a empresa e para o cliente.
Os desafios vão além da simples tradução das peças para diversos idiomas: português, inglês e espanhol. Na América Latina, apesar de grande parte dos países falarem Espanhol, os usuários da Argentina possuem hábitos de uso da Internet e índices de receptividade à ações estruturadas de e-mail marketing completamente diferentes de usuários da Venezuela ou do Chile, por exemplo. Importa muito mais a receptividade à ações de relacionamento e o interesse que os usuários tem em relacionar-se com as empresas que a quantidade de usuários de Internet em cada um desses países.
O primeiro desafio começa pelo assunto: uma simples tradução do assunto para o inglês (clientes nos Estados Unidos), para o espanhol (clientes nos países da América Latina que falam espanhol) e para o português (clientes no Brasil) gera disparidades enormes em termos de abertura das mensagens enviadas e cliques. Muito mais que apenas uma tradução, é importante analisar o contexto regional desta tradução para cada um dos clusters de clientes. Quando o contexto da 'tradução' é ajustado de acordo com o perfil de cada cluster, os resultados são mais homogêneos.
O ajuste da oferta de acordo com os hábitos de consumo e aspectos culturais é outro fator determinante nos resultados em termos de leituras e cliques. A oferta do mesmo produto, vendido globalmente, para clientes potenciais nos Estados Unidos, nos países da AL que falam espanhol e no Brasil geram resultados completamente distintos.
Um de nossos clientes globais, enviou uma peça com a oferta de dois produtos - um 'top de linha' e outro com um pouco menos de recursos e portanto mais barato - para o mercado Americano, para países da AL que falam espanhol e para o Brasil. Nos Estados Unidos, esta peça teve 44% de leituras, na AL 20% e 33% no Brasil. O produto top de linha recebeu 29% de cliques nos Estados Unidos, 7% na AL e 10% no Brasil. Já o produto um pouco mais barato, teve menos cliques no mercado americano, um aumento significativo nos cliques na AL e no Brasil manteve os mesmos 10% de cliques. O poder aquisitivo dos clusters de clientes, faz toda a diferença na definição da oferta quando se fala em ações locais altamente personalizadas.
A grande lição comprovada nas próximas ações: para os mercados com poder aquisitivo mais alto, dois produtos top de linha; para os mercados com poder aquisitivo mais baixo, dois produtos mais baratos. Resultado gerado: mais cliques e consequentemente, maiores as vendas.
Parece simples, mas somente quem implementa estratégias globais com ações locais altamente personalizadas consegue fazer esse tipo de leitura em diversos mercados, redesenhar suas ações locais, reposicionar suas ofertas e por fim gerar melhores resultados.
Nas próximas edições, outros aspectos importantes para clientes que atuam globalmente serão explorados, com a intenção de compartilhar conhecimento e experiência.
Leonardo Rochadel (leonardo.rochadel@zartana.com) é sócio-fundador e Membro do Conselho de Administração da Zartana.
Para a minha empresa, tem sido uma estratégia muito interessante...
Case » Em tempos de globalização, o uso de e-mail marketing pode ser uma das melhores estratégias para pensar global e agir localmente
Após as últimas conquistas, a serem anunciadas em breve, tivemos a oportunidade de discutir estratégias de relacionamento digital com algumas das melhores cabeças do mercado de Marketing Direto do país, que atendem a grandes contas de clientes globais. Durante esse processo, surgiram inúmeros questionamentos e soluções que certamente são comuns a empresas que atuam globalmente, com necessidades de implementar estratégias globais e realizar ações locais altamente personalizadas de acordo com a cultura e os hábitos de cada uma das regiões onde seus clientes estão presentes.
Pensar globalmente, certamente permite às empresas um ganho em termos de escala de custos e de geração de valor para a empresa baseada na rentabilidade proporcionada por atuar em diversos mercados simultaneamente. Entretanto, as diferenças culturais e de hábitos de consumo de cada uma das regiões atendidas, exige que estas empresas desenvolvam ações locais altamente personalizadas para não apenas impactar seus clientes de forma positiva, através de ações de e-mail marketing, por exemplo, mas também para construir uma linha de comunicação e relacionamento que gere valor para a empresa e para o cliente.
Os desafios vão além da simples tradução das peças para diversos idiomas: português, inglês e espanhol. Na América Latina, apesar de grande parte dos países falarem Espanhol, os usuários da Argentina possuem hábitos de uso da Internet e índices de receptividade à ações estruturadas de e-mail marketing completamente diferentes de usuários da Venezuela ou do Chile, por exemplo. Importa muito mais a receptividade à ações de relacionamento e o interesse que os usuários tem em relacionar-se com as empresas que a quantidade de usuários de Internet em cada um desses países.
O primeiro desafio começa pelo assunto: uma simples tradução do assunto para o inglês (clientes nos Estados Unidos), para o espanhol (clientes nos países da América Latina que falam espanhol) e para o português (clientes no Brasil) gera disparidades enormes em termos de abertura das mensagens enviadas e cliques. Muito mais que apenas uma tradução, é importante analisar o contexto regional desta tradução para cada um dos clusters de clientes. Quando o contexto da 'tradução' é ajustado de acordo com o perfil de cada cluster, os resultados são mais homogêneos.
O ajuste da oferta de acordo com os hábitos de consumo e aspectos culturais é outro fator determinante nos resultados em termos de leituras e cliques. A oferta do mesmo produto, vendido globalmente, para clientes potenciais nos Estados Unidos, nos países da AL que falam espanhol e no Brasil geram resultados completamente distintos.
Um de nossos clientes globais, enviou uma peça com a oferta de dois produtos - um 'top de linha' e outro com um pouco menos de recursos e portanto mais barato - para o mercado Americano, para países da AL que falam espanhol e para o Brasil. Nos Estados Unidos, esta peça teve 44% de leituras, na AL 20% e 33% no Brasil. O produto top de linha recebeu 29% de cliques nos Estados Unidos, 7% na AL e 10% no Brasil. Já o produto um pouco mais barato, teve menos cliques no mercado americano, um aumento significativo nos cliques na AL e no Brasil manteve os mesmos 10% de cliques. O poder aquisitivo dos clusters de clientes, faz toda a diferença na definição da oferta quando se fala em ações locais altamente personalizadas.
A grande lição comprovada nas próximas ações: para os mercados com poder aquisitivo mais alto, dois produtos top de linha; para os mercados com poder aquisitivo mais baixo, dois produtos mais baratos. Resultado gerado: mais cliques e consequentemente, maiores as vendas.
Parece simples, mas somente quem implementa estratégias globais com ações locais altamente personalizadas consegue fazer esse tipo de leitura em diversos mercados, redesenhar suas ações locais, reposicionar suas ofertas e por fim gerar melhores resultados.
Nas próximas edições, outros aspectos importantes para clientes que atuam globalmente serão explorados, com a intenção de compartilhar conhecimento e experiência.
Leonardo Rochadel (leonardo.rochadel@zartana.com) é sócio-fundador e Membro do Conselho de Administração da Zartana.
Grupo Iguatemi se rende à classe C
Lembram dos comentários em aula sobre a Classe "Emergente"...Aí está um exemplo do mercado sobre isso...e recente...
Grupo Iguatemi se rende à classe C
Desde que foi fundado, em 1966, o Grupo Iguatemi é conhecido por arrebanhar consumidores de elite. Na última década, porém, a empresa foi forçada a se reinventar. Pelo menos dois empreendimentos do grupo – situados nas cidades de São Carlos e Sorocaba, em São Paulo – têm como público-alvo a classe C. E tudo indica que o Iguatemi vai investir cada vez mais neste filão. “Existe uma forte presença destes consumidores nas regiões Sul e Sudeste, onde estamos focando nossos negócios”, antecipa Carlos Jereissati Filho, diretor-presidente do Grupo Iesc (sigla de Iguatemi Empresas de Shopping Centers). O executivo se mostra entusiasmado com o crescimento da Classe C, que nos últimos dois anos registrou o ingresso de mais de 20 milhões de novos consumidores – todos eles oriundos da classe D, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). “O Brasil também passa por um período parecido com países do Leste Europeu como Romênia e Turquia. Nestes locais, os grandes centros recebem shoppings em bolsões da classe C”, analisa Marcelo Carvalho, presidente da Ancar (sócia do Iguatemi) e da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). Clique aqui para ver os principais dados e tendências do setor.
O grupo Iguatemi também pretende desbravar cidades do interior, com maior potencial de crescimento. Opções não faltam na Região Sul – de onde o grupo obtém cerca de 25% de seu faturamento, conforme os dados do ano passado. Uma delas deverá estar no Paraná, único Estado da região em que o Iguatemi ainda não está presente. “Há estudos por lá, mas ainda não há nada de concreto”, declara Jereissati Filho. Dos 11 shoppings que o Iguatemi opera no Brasil, quatro se situam em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul.
Expansão – Durante uma entrevista coletiva em Porto Alegre, nesta quarta-feira (23), Jereissati Filho adiantou que o grupo investirá R$ 400 milhões no Brasil neste ano – metade deste valor será injetado em três novos empreendimentos. Outros R$ 60 milhões estão reservados para a ampliação do Shopping Iguatemi, de Porto Alegre, que completa 25 anos neste mês. Até 2010, o shopping deve ganhar 10 mil metros quadrados de Área Bruta Locável (ABL) – espaço suficiente para receber de 70 a 100 novas lojas. Também receberá uma torre de escritórios comerciais que terá 15 andares. Não é a primeira vez que o grupo anuncia um empreendimento com estas características na capital gaúcha. Em novembro do ano passado, o Iesc anunciou um investimento de R$ 90 milhões na construção de uma torre comercial no shopping Praia de Belas (leia mais detalhes aqui). (Marcos Graciani)
Links relacionados:
Iguatemi Porto Alegre
Grupo Iguatemi se rende à classe C
Desde que foi fundado, em 1966, o Grupo Iguatemi é conhecido por arrebanhar consumidores de elite. Na última década, porém, a empresa foi forçada a se reinventar. Pelo menos dois empreendimentos do grupo – situados nas cidades de São Carlos e Sorocaba, em São Paulo – têm como público-alvo a classe C. E tudo indica que o Iguatemi vai investir cada vez mais neste filão. “Existe uma forte presença destes consumidores nas regiões Sul e Sudeste, onde estamos focando nossos negócios”, antecipa Carlos Jereissati Filho, diretor-presidente do Grupo Iesc (sigla de Iguatemi Empresas de Shopping Centers). O executivo se mostra entusiasmado com o crescimento da Classe C, que nos últimos dois anos registrou o ingresso de mais de 20 milhões de novos consumidores – todos eles oriundos da classe D, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). “O Brasil também passa por um período parecido com países do Leste Europeu como Romênia e Turquia. Nestes locais, os grandes centros recebem shoppings em bolsões da classe C”, analisa Marcelo Carvalho, presidente da Ancar (sócia do Iguatemi) e da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce). Clique aqui para ver os principais dados e tendências do setor.
O grupo Iguatemi também pretende desbravar cidades do interior, com maior potencial de crescimento. Opções não faltam na Região Sul – de onde o grupo obtém cerca de 25% de seu faturamento, conforme os dados do ano passado. Uma delas deverá estar no Paraná, único Estado da região em que o Iguatemi ainda não está presente. “Há estudos por lá, mas ainda não há nada de concreto”, declara Jereissati Filho. Dos 11 shoppings que o Iguatemi opera no Brasil, quatro se situam em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul.
Expansão – Durante uma entrevista coletiva em Porto Alegre, nesta quarta-feira (23), Jereissati Filho adiantou que o grupo investirá R$ 400 milhões no Brasil neste ano – metade deste valor será injetado em três novos empreendimentos. Outros R$ 60 milhões estão reservados para a ampliação do Shopping Iguatemi, de Porto Alegre, que completa 25 anos neste mês. Até 2010, o shopping deve ganhar 10 mil metros quadrados de Área Bruta Locável (ABL) – espaço suficiente para receber de 70 a 100 novas lojas. Também receberá uma torre de escritórios comerciais que terá 15 andares. Não é a primeira vez que o grupo anuncia um empreendimento com estas características na capital gaúcha. Em novembro do ano passado, o Iesc anunciou um investimento de R$ 90 milhões na construção de uma torre comercial no shopping Praia de Belas (leia mais detalhes aqui). (Marcos Graciani)
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Iguatemi Porto Alegre
quarta-feira, 9 de abril de 2008
Marcas: hora de dar adeus à equação de Kotler
Marcas: hora de dar adeus à equação de Kotler
A conhecida "equação das marcas", de Philip Kotler, está deixando de ser um mandamento para os publicitários. O guru do marketing prega que as marcas têm um ciclo de vida - isto é, nascem, crescem, atingem a maturidade e depois envelhecem. Hoje, porém, as grifes podem evitar o fechamento desse ciclo por meio de estratégias que as afastem de um "envelhecimento". Basta conferir os casos da Apple e do Google. Ambas as empresas conseguem se manter jovens por meio de inovações constantes - tal como o iPod ou o GoogleMaps. Quem atenta para essa peculiaridade é a publicitária paulista Rita Almeida, que ministrou a palestra "A inovação que irá mover as marcas do século XXI" na ESPM, em Porto Alegre, na noite de terça-feira (08). Diretora da Agência CO.R Inovação, Rita coloca o dedo na ferida ao destacar o conservadorismo de grande parte dos clientes como um obstáculo à adoção de métodos capazes de rejuvenescer uma marca. "Os clientes têm receio de mudar os produtos e marcas que já conhecem, o que dificulta a renovação", aponta. Ela deixa claro que a busca por soluções alternativas, como conteúdo colaborativo e pesquisas de opinião com consumidores, são elementos fundamentais para o sucesso das marcas neste século. A saída para driblar a característica conservadora dos consumidores passa pela contínua reinvenção dos produtos - aliada, claro, a regras claras de posicionamento, comunicação e atitudes com os clientes.
Rita passou por grandes agências como Talent, Loducca e AlmapBBDO. Mas acredita que são as pequenas que têm as melhores condições de inovar. "Elas estão livres de vícios e, como são mais independentes, têm mais chances de sugerir algo diferenciado", defende. Em sua edição de abril, que deverá chegar às bancas nos próximos dias, a Revista AMANHÃ traz uma reportagem especial sobre as marcas que dominam a arte de vencer o tempo. (Ricardo Lacerda)
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ESPM
terça-feira, 8 de abril de 2008
Varejo 2.0
Pessoal,
Leiam o texto abaixo do Ricardo Jordão do www.bizrevolution.com.br, onde ele procura sempre lançar idéias "revolucionárias" para o mundo dos negócios que ele chama de QUEBRA TUDO. A idéia do inovar constantemente para sempre estar na frente...Após lerem, façam um breve comentário...
Varejo 2.0
"Eu sou o pior vendedor do mundo, por isso, eu tenho que tornar fácil para as pessoas fazerem negócios comigo", F.W. Woolworth, 1872.
Querida(o) Amiga(o),
Em 1879 F.W. Woolworth lançou a prática de comprar produtos direto de fabricantes e fixar os preços na prateleira de uma loja. Até então as lojas no varejo precificavam os produtos de acordo com a cara do freguês. Não existia essa coisa de etiqueta de preço na prateleira. Woolworth também foi o inventor da prática de deixar o cliente mexer nos produtos. Antes dele todos os produtos ficavam atrás do balcão.
Em 1888, enquanto o tráfico de escravos negros era o comércio mais popular do Brasil e criatividade passada longe da terra brasilis, a Sears criava a primeira operação de vendas por catálogo do planeta. Por volta de 1895, o catálogo da Sears tinha 532 páginas incluindo bicicletas, carros, máquinas de costura e artigos esportivos. O faturamento da Sears na época superava 1 bilhão de dólares.
Em 1902, J.C. Penney abriu uma loja chamada Golden Rule. Como diferenciais Penney ofereceu funcionários treinados, educados e gentis, política de satisfação garantida ou seu dinheiro de volta e produtos de qualidade. Tudo que hoje se espera de um varejista decente. Até então a política dos varejistas era de amedrontar os clientes com coisas do tipo "Aproveite já! Vai acabar!! Você vai ter coragem de ficar de fora da promoção? Não sei se teremos uma nova promoção com esse produto! Inclusive é melhor levar dois para se garantir!". Ao abraçar a Regra de Ouro "Faça aos outros o que você gostaria que fizessem a você", J.C. Penney mudou para sempre a cara do varejo mundial. A partir dali todo mundo teve que ser no mínimo educado com os clientes.
Em 1927, a 7-Eleven inventou o conceito de loja de conveniência. Eles foram os primeiros a abrir das 7 da manhã às 11 da noite, um conceito totalmente revolucionário para a época.
Em 1948, Eugene Ferkauf abriu a sua primeira E.J. Korvette, a primeira loja de varejo com programa de fidelidade e clube de compras do mundo.
Em 1977, a Victoria Secret envelopou a venda de lingeries com uma temática fashion que mudou para sempre a venda de commodities. A Starbucks e Netflix entenderam bem o recado.
Em 1962, Sam Walton abriu a primeira loja do Wal-Mart nos EUA nas cidades onde ninguém queria fazer negócios. A Wal-Mart é provavelmente a mais pioneira e arrojada empresa de varejo no uso de tecnologia para gestão dos negócios. Eles estão anos luz à frente de qualquer fabricante de tecnologia.
Em 1994, Jeff Bezos foi um dos primeiros a perceber o potencial da internet para vender. Ele fundou a Amazon.com, a mais fantástica loja de comércio eletrônico do mundo: 14 bilhões de faturamento e meio bilhão em lucros em 2007. Entretanto, o primeiro plano de negócios da empresa tinha algo de muito diferente: "Não teremos lucro nos primeiros cinco anos". Dito e feito, o investimento maciço feito em comunicação, tecnologia e pessoas nos primeiros anos de operação está voltando para os cofres da empresa.
O varejo sempre existiu. África, China, Iraque, Egito, Pérsia, Jerusalém, o ser humano sempre se organizou ao redor de mercados. Compra e venda, troca e permuta, peixeira e porrada. A reinvenção do varejo não é algo novo. Os primeiros rabiscos contábeis sobre compra e venda de alguma coisa surgiram com a escrita há 5 mil anos. Antes do ser humano colocar poesias no papel, ele escreveu recibos de compra de escravos e venda de sacos de arroz.
Comércio é básico. Nunca foi o sonho de nenhuma mãe para o seu filho. A abertura de uma barraca para comprar e vender coisas nunca foi considerada uma atividade nobre. Moleque que se preza vira engenheiro, industrial, banqueiro, médico, advogado, analista de sistemas. Vendedor não, vendedor dono de comércio, pior ainda. Pois dançou quem pensava assim. As pessoas mais bem sucedidas do mundo são varejistas.
Nesse momento milhares de esposas estão dizendo aos seus maridos, "Benzinho, eu tô indo no Wal-Mart", "Benzinho, eu tô indo no Carrefour", "Amor, vamos à FNAC nesse final de semana?", "Querida, vamos ao Shopping Center Norte comprar o presente da mamãe?". Ninguém está dizendo "Querida, vamos ao supermercado?", ou pior, "Maridão, o que será que a Nestlé tem de novidade no Pão de Açúcar?" ou "Esposa, eu vou entrar agora no Submarino para ver o que a Warner Bros está lançando.".
De repente, se tornar executivo da Livraria Cultura, Ikea, Shopping Iguatemi, Wal-Mart, Pão de Açúcar, Submarino, Americanas, Leroy Merlin, Zara, Martins, virou sonho da mamãe.
Mas varejo é básico. Tão básico que existem hoje milhares de lojas de sapato, milhares de lojas de computador, milhares de lojas de livros, milhares de lojas de pneu, milhares de lojas de sanduiches ao lado da sua.
Mas por pouco tempo. Varejo foi, é, será, sobre inovação, pelo menos durante a nossa geração. Levou 5 mil anos para o varejo se mexer. Agora parece que o varejo quer tirar o atraso. Varejo 1.0, 5 mil anos atrás até a aplicação da regra "Trate os outros como você gostaria de ser tratado"; Varejo 2.0, da aplicação da regra até a massificação tecnológica, cerebral e moral desse princípio.
Eu entendo que a grande maioria dos comerciantes do Brasil passa por uma tremenda dificuldade em encontrar um modelo de negócios que os torne relevantes. Pois bem. Prepare-se. Lá vai uma série de modelos. Escolha um deles e transforme em realidade.
Clube de Compras. Parece contraditório, mas feche a sua loja para o povo. Abra para poucos. Só entra quem tiver carteirinha. Só entra quem tiver um determinado perfil. Só entra quem estiver comprometido com os valores da empresa. Vigie-se para conhecer absolutamente todos os seus clientes, um-a-um. Esse modelo funciona para qualquer negócio. Clube de Compras de pastel, carne, pneu, roupas, informática, serviços, simplesmente qualquer coisa. Exemplos bem-sucedidos: butiques de bairro, clubes recreativos, academias de ginástica.
Venda Artesanal. Ajude o seu cliente a receber um produto feito para atender as necessidades dele e não de toda a torcida do Corinthians. O artesanato é o tipo de produção mais antiga do mundo. Tudo é feito manualmente, um-a-um. A Dell trouxe o conceito para o século 20. A Nau, com a suas lojas show-room, está levando o conceito para o século 21. A fabricação só começa depois que o cliente compra. O cliente inclusive ganha 10% de desconto para não sair da loja com o produto na sacola. Esse modelo anda de braços dados com o meio ambiente. Tem tudo a ver com a moçada de hoje.
Tudo para casa. Eu não acredito que uma pessoa consiga ser feliz profissionalmente se não for feliz em casa. Existem milhares de lojas de colchão, mas alguma loja já demonstrou que se importa com o seu sono? Como uma loja de colchão poderia demonstrar esse tesão por você? Oferecendo palestras sobre como ter uma boa noite de sono com especialistas da área. Linha branca, linha marrom, móveis, iluminação, decoração, alimentação, todos os varejistas que vendem alguma coisa para as nossas casas têm a oportunidade de ajudar as pessoas a ter uma vida melhor em suas casas. Quem está fazendo isso? Quem se importa?
Educação é uma responsabilidade do varejo 2.0. Você já viu a General Motors oferecer aulas sobre como dirigir? Você já viu a Microsoft dando aula grátis sobre como mexer no seu computador? Você já fez algum curso da HP sobre impressão de documentos? A Samsung já te ensinou a cuidar do seu monitor? Talvez você tenha ganho um curso grátis oferecido pela Nokia sobre como mexer no celular deles? Não? Pois é. Educação é uma responsabilidade do varejo. Os engenheiros das fábricas não vão fazer nada a respeito. E mesmo que façam, onde você fará o curso deles?
A sua loja cabe no meu bolso. A loja virtual de qualquer rede de lojas físicas será a principal loja da rede até 2010. Tanto em volume de vendas como lucratividade, número de clientes como ticket médio, amplitude do mix de produto e alcance de mercado. Ninguém mais é obrigado a fazer negócios com o único revendedor autorizado de beterraba da sua região. Hoje as pessoas podem fazer escolhas apesar da existência de algumas regras impostas pelos governos e grandes empresas. O mercado está mais livre do que nunca.
O grande número de lojas de informática no bairro de Moema em São Paulo não são o suficiente para segurar os compradores da região. 78% das compras de computadores feitas pelos moradores do bairro de Moema em São Paulo foram feitos fora do bairro de Moema.
A propósito, o que caracteriza um mercado?
Liberdade de escolha, participação voluntária do comprador e vendedor, possibilidade de qualquer uma das partes desistir do negócio a qualquer momento, independência total de cada um dos participantes no negócio, ninguém tem rabo preso com ninguém, ninguém diz para o cliente como deve usar os seus próprios recursos.
Varejo 2.0 é sobre liberdade de escolhas. Não existe mais retrocesso nesse sentido. Você tem que vender pela internet. O mais rápido possível. O mercado está em movimento. Localização não faz mais tanto sentido como antes. O varejo está no bolso de todas as pessoas que tem um smartphone. Eu já comprei livros, revistas, DVDs, ingressos, passagens de avião, reservas em restaurantes e hotéis com o meu iPhone. E Você?
Walmartlândia. Eles serão os maiores do mundo, quase tudo estará a venda dentro de um Wal-Mart ou Sam's Club. Eles têm todo o dinheiro, poder e influência para subir ou baixar o preço do saco de feijão quando e onde quiserem. Não se engane, todos os grandes varejistas do mundo serão ainda maiores. Mas, o mundo continuará a crescer vertiginosamente, a criação de riqueza vai trazer para o jogo 4 bilhões de novos consumidores, milhares de nichos de mercado serão criados. Organização nenhuma será tão rápida quanto o indivíduo.
Venda automatizada. Se você viajou de avião recentemente deve ter notado que a Tam colocou alguns robozinhos para fazer o check-in. Você só tem que despachar a mala. A Tal da Pizza em São Paulo ficou famosa em toda a cidade por deixar o cliente preparar a pizza como ele quer. Nem prato os caras oferecem. É tudo na pedra.
A loja da Apple nos EUA eliminou o check out de vez. O próprio vendedor que te atende fecha o pedido em qualquer lugar da loja com a sua maquineta eletrônica faz tudo. Depois ele mesmo pega o produto do estoque e entrega a você.
Quando a tecnologia RFID estiver em uso, o Wal-Mart não vai precisar de atendentes no check-out. Todas as compras que estão no seu carrinho serão reconhecidas simultaneamente pela rede da loja. Você não precisará retirar nada do carrinho. Se você já estiver na onda de usar as suas próprias sacolas ao invés das tradicionais sacolas de plástico que detonam a natureza, o produto vai migrar da prateleira da loja direto para a dispensa da sua casa.
Marca Própria. Essa história de vender produtos dos outros é conversa de gente preguiçosa. Não interessa se o comércio está no seu sangue. Por que não fabricar um produto próprio e colocar para vender na sua loja? O que te impede de desafiar a Nike em calçados esportivos ou a HP em computadores? Simplesmente nada. Varejo 2.0 oferece produtos de marca própria e não apenas as marcas comuns que nós encontramos em todos os lugares. Mês passado eu entrei na Decathlon para comprar um tênis da Reebok, e saí com um tênis da marca própria da loja tão bom ou melhor que o Reebok que eu estava procurando.
Hardware por assinatura. Carro a gasolina é o grande vilão do momento. Custa caro e prejudica o ar que respiramos. E se você pudesse comprar uma assinatura mensal que te permitisse usar o carro somente quando precisasse ao invés de deixá-lo mofando na garagem? Imagine pagar 50 dólares por mês para ter um carro X para levar os filhos na escola durante a semana, e um carro Y para viajar para a praia aos finais de semana? Você poderia ter um carro para o verão, outro para o inverno, e mais um para a primavera. Tudo no mesmo ano. Por que não?
Toda mulher gosta de bolsas. E se a menina pudesse pagar 50 reais por mês para usar o último lançamento da Prada na balada do final de semana e depois devolver? A cliente entra no web site, seleciona a bolsa que deseja usar, paga uma mensalidade, fica com a bolsa o tempo que quiser. Quando estiver pronta para devolver, a menina entra no web site, devolve a bolsa e pega outra.
Tudo isso já existe.
Eu poderia ficar aqui escrevendo a noite inteira sobre todos os modelos de Varejo 2.0 que "ainda" são inovadores. O Varejo está bombando! Quem vende produtos amarrados com serviços nas lojas físicas que tem por aí? Praticamente ninguém! Quem vende serviços pela internet? Ninguém! Quem vende hardware por assinatura via internet de uma maneira "jovem"? Ninguém!
Se você é varejista, faça um upgrade no seu negócio imediatamente. Varejo 2.0 na cabeça!
NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!
QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?
Leiam o texto abaixo do Ricardo Jordão do www.bizrevolution.com.br, onde ele procura sempre lançar idéias "revolucionárias" para o mundo dos negócios que ele chama de QUEBRA TUDO. A idéia do inovar constantemente para sempre estar na frente...Após lerem, façam um breve comentário...
Varejo 2.0
"Eu sou o pior vendedor do mundo, por isso, eu tenho que tornar fácil para as pessoas fazerem negócios comigo", F.W. Woolworth, 1872.
Querida(o) Amiga(o),
Em 1879 F.W. Woolworth lançou a prática de comprar produtos direto de fabricantes e fixar os preços na prateleira de uma loja. Até então as lojas no varejo precificavam os produtos de acordo com a cara do freguês. Não existia essa coisa de etiqueta de preço na prateleira. Woolworth também foi o inventor da prática de deixar o cliente mexer nos produtos. Antes dele todos os produtos ficavam atrás do balcão.
Em 1888, enquanto o tráfico de escravos negros era o comércio mais popular do Brasil e criatividade passada longe da terra brasilis, a Sears criava a primeira operação de vendas por catálogo do planeta. Por volta de 1895, o catálogo da Sears tinha 532 páginas incluindo bicicletas, carros, máquinas de costura e artigos esportivos. O faturamento da Sears na época superava 1 bilhão de dólares.
Em 1902, J.C. Penney abriu uma loja chamada Golden Rule. Como diferenciais Penney ofereceu funcionários treinados, educados e gentis, política de satisfação garantida ou seu dinheiro de volta e produtos de qualidade. Tudo que hoje se espera de um varejista decente. Até então a política dos varejistas era de amedrontar os clientes com coisas do tipo "Aproveite já! Vai acabar!! Você vai ter coragem de ficar de fora da promoção? Não sei se teremos uma nova promoção com esse produto! Inclusive é melhor levar dois para se garantir!". Ao abraçar a Regra de Ouro "Faça aos outros o que você gostaria que fizessem a você", J.C. Penney mudou para sempre a cara do varejo mundial. A partir dali todo mundo teve que ser no mínimo educado com os clientes.
Em 1927, a 7-Eleven inventou o conceito de loja de conveniência. Eles foram os primeiros a abrir das 7 da manhã às 11 da noite, um conceito totalmente revolucionário para a época.
Em 1948, Eugene Ferkauf abriu a sua primeira E.J. Korvette, a primeira loja de varejo com programa de fidelidade e clube de compras do mundo.
Em 1977, a Victoria Secret envelopou a venda de lingeries com uma temática fashion que mudou para sempre a venda de commodities. A Starbucks e Netflix entenderam bem o recado.
Em 1962, Sam Walton abriu a primeira loja do Wal-Mart nos EUA nas cidades onde ninguém queria fazer negócios. A Wal-Mart é provavelmente a mais pioneira e arrojada empresa de varejo no uso de tecnologia para gestão dos negócios. Eles estão anos luz à frente de qualquer fabricante de tecnologia.
Em 1994, Jeff Bezos foi um dos primeiros a perceber o potencial da internet para vender. Ele fundou a Amazon.com, a mais fantástica loja de comércio eletrônico do mundo: 14 bilhões de faturamento e meio bilhão em lucros em 2007. Entretanto, o primeiro plano de negócios da empresa tinha algo de muito diferente: "Não teremos lucro nos primeiros cinco anos". Dito e feito, o investimento maciço feito em comunicação, tecnologia e pessoas nos primeiros anos de operação está voltando para os cofres da empresa.
O varejo sempre existiu. África, China, Iraque, Egito, Pérsia, Jerusalém, o ser humano sempre se organizou ao redor de mercados. Compra e venda, troca e permuta, peixeira e porrada. A reinvenção do varejo não é algo novo. Os primeiros rabiscos contábeis sobre compra e venda de alguma coisa surgiram com a escrita há 5 mil anos. Antes do ser humano colocar poesias no papel, ele escreveu recibos de compra de escravos e venda de sacos de arroz.
Comércio é básico. Nunca foi o sonho de nenhuma mãe para o seu filho. A abertura de uma barraca para comprar e vender coisas nunca foi considerada uma atividade nobre. Moleque que se preza vira engenheiro, industrial, banqueiro, médico, advogado, analista de sistemas. Vendedor não, vendedor dono de comércio, pior ainda. Pois dançou quem pensava assim. As pessoas mais bem sucedidas do mundo são varejistas.
Nesse momento milhares de esposas estão dizendo aos seus maridos, "Benzinho, eu tô indo no Wal-Mart", "Benzinho, eu tô indo no Carrefour", "Amor, vamos à FNAC nesse final de semana?", "Querida, vamos ao Shopping Center Norte comprar o presente da mamãe?". Ninguém está dizendo "Querida, vamos ao supermercado?", ou pior, "Maridão, o que será que a Nestlé tem de novidade no Pão de Açúcar?" ou "Esposa, eu vou entrar agora no Submarino para ver o que a Warner Bros está lançando.".
De repente, se tornar executivo da Livraria Cultura, Ikea, Shopping Iguatemi, Wal-Mart, Pão de Açúcar, Submarino, Americanas, Leroy Merlin, Zara, Martins, virou sonho da mamãe.
Mas varejo é básico. Tão básico que existem hoje milhares de lojas de sapato, milhares de lojas de computador, milhares de lojas de livros, milhares de lojas de pneu, milhares de lojas de sanduiches ao lado da sua.
Mas por pouco tempo. Varejo foi, é, será, sobre inovação, pelo menos durante a nossa geração. Levou 5 mil anos para o varejo se mexer. Agora parece que o varejo quer tirar o atraso. Varejo 1.0, 5 mil anos atrás até a aplicação da regra "Trate os outros como você gostaria de ser tratado"; Varejo 2.0, da aplicação da regra até a massificação tecnológica, cerebral e moral desse princípio.
Eu entendo que a grande maioria dos comerciantes do Brasil passa por uma tremenda dificuldade em encontrar um modelo de negócios que os torne relevantes. Pois bem. Prepare-se. Lá vai uma série de modelos. Escolha um deles e transforme em realidade.
Clube de Compras. Parece contraditório, mas feche a sua loja para o povo. Abra para poucos. Só entra quem tiver carteirinha. Só entra quem tiver um determinado perfil. Só entra quem estiver comprometido com os valores da empresa. Vigie-se para conhecer absolutamente todos os seus clientes, um-a-um. Esse modelo funciona para qualquer negócio. Clube de Compras de pastel, carne, pneu, roupas, informática, serviços, simplesmente qualquer coisa. Exemplos bem-sucedidos: butiques de bairro, clubes recreativos, academias de ginástica.
Venda Artesanal. Ajude o seu cliente a receber um produto feito para atender as necessidades dele e não de toda a torcida do Corinthians. O artesanato é o tipo de produção mais antiga do mundo. Tudo é feito manualmente, um-a-um. A Dell trouxe o conceito para o século 20. A Nau, com a suas lojas show-room, está levando o conceito para o século 21. A fabricação só começa depois que o cliente compra. O cliente inclusive ganha 10% de desconto para não sair da loja com o produto na sacola. Esse modelo anda de braços dados com o meio ambiente. Tem tudo a ver com a moçada de hoje.
Tudo para casa. Eu não acredito que uma pessoa consiga ser feliz profissionalmente se não for feliz em casa. Existem milhares de lojas de colchão, mas alguma loja já demonstrou que se importa com o seu sono? Como uma loja de colchão poderia demonstrar esse tesão por você? Oferecendo palestras sobre como ter uma boa noite de sono com especialistas da área. Linha branca, linha marrom, móveis, iluminação, decoração, alimentação, todos os varejistas que vendem alguma coisa para as nossas casas têm a oportunidade de ajudar as pessoas a ter uma vida melhor em suas casas. Quem está fazendo isso? Quem se importa?
Educação é uma responsabilidade do varejo 2.0. Você já viu a General Motors oferecer aulas sobre como dirigir? Você já viu a Microsoft dando aula grátis sobre como mexer no seu computador? Você já fez algum curso da HP sobre impressão de documentos? A Samsung já te ensinou a cuidar do seu monitor? Talvez você tenha ganho um curso grátis oferecido pela Nokia sobre como mexer no celular deles? Não? Pois é. Educação é uma responsabilidade do varejo. Os engenheiros das fábricas não vão fazer nada a respeito. E mesmo que façam, onde você fará o curso deles?
A sua loja cabe no meu bolso. A loja virtual de qualquer rede de lojas físicas será a principal loja da rede até 2010. Tanto em volume de vendas como lucratividade, número de clientes como ticket médio, amplitude do mix de produto e alcance de mercado. Ninguém mais é obrigado a fazer negócios com o único revendedor autorizado de beterraba da sua região. Hoje as pessoas podem fazer escolhas apesar da existência de algumas regras impostas pelos governos e grandes empresas. O mercado está mais livre do que nunca.
O grande número de lojas de informática no bairro de Moema em São Paulo não são o suficiente para segurar os compradores da região. 78% das compras de computadores feitas pelos moradores do bairro de Moema em São Paulo foram feitos fora do bairro de Moema.
A propósito, o que caracteriza um mercado?
Liberdade de escolha, participação voluntária do comprador e vendedor, possibilidade de qualquer uma das partes desistir do negócio a qualquer momento, independência total de cada um dos participantes no negócio, ninguém tem rabo preso com ninguém, ninguém diz para o cliente como deve usar os seus próprios recursos.
Varejo 2.0 é sobre liberdade de escolhas. Não existe mais retrocesso nesse sentido. Você tem que vender pela internet. O mais rápido possível. O mercado está em movimento. Localização não faz mais tanto sentido como antes. O varejo está no bolso de todas as pessoas que tem um smartphone. Eu já comprei livros, revistas, DVDs, ingressos, passagens de avião, reservas em restaurantes e hotéis com o meu iPhone. E Você?
Walmartlândia. Eles serão os maiores do mundo, quase tudo estará a venda dentro de um Wal-Mart ou Sam's Club. Eles têm todo o dinheiro, poder e influência para subir ou baixar o preço do saco de feijão quando e onde quiserem. Não se engane, todos os grandes varejistas do mundo serão ainda maiores. Mas, o mundo continuará a crescer vertiginosamente, a criação de riqueza vai trazer para o jogo 4 bilhões de novos consumidores, milhares de nichos de mercado serão criados. Organização nenhuma será tão rápida quanto o indivíduo.
Venda automatizada. Se você viajou de avião recentemente deve ter notado que a Tam colocou alguns robozinhos para fazer o check-in. Você só tem que despachar a mala. A Tal da Pizza em São Paulo ficou famosa em toda a cidade por deixar o cliente preparar a pizza como ele quer. Nem prato os caras oferecem. É tudo na pedra.
A loja da Apple nos EUA eliminou o check out de vez. O próprio vendedor que te atende fecha o pedido em qualquer lugar da loja com a sua maquineta eletrônica faz tudo. Depois ele mesmo pega o produto do estoque e entrega a você.
Quando a tecnologia RFID estiver em uso, o Wal-Mart não vai precisar de atendentes no check-out. Todas as compras que estão no seu carrinho serão reconhecidas simultaneamente pela rede da loja. Você não precisará retirar nada do carrinho. Se você já estiver na onda de usar as suas próprias sacolas ao invés das tradicionais sacolas de plástico que detonam a natureza, o produto vai migrar da prateleira da loja direto para a dispensa da sua casa.
Marca Própria. Essa história de vender produtos dos outros é conversa de gente preguiçosa. Não interessa se o comércio está no seu sangue. Por que não fabricar um produto próprio e colocar para vender na sua loja? O que te impede de desafiar a Nike em calçados esportivos ou a HP em computadores? Simplesmente nada. Varejo 2.0 oferece produtos de marca própria e não apenas as marcas comuns que nós encontramos em todos os lugares. Mês passado eu entrei na Decathlon para comprar um tênis da Reebok, e saí com um tênis da marca própria da loja tão bom ou melhor que o Reebok que eu estava procurando.
Hardware por assinatura. Carro a gasolina é o grande vilão do momento. Custa caro e prejudica o ar que respiramos. E se você pudesse comprar uma assinatura mensal que te permitisse usar o carro somente quando precisasse ao invés de deixá-lo mofando na garagem? Imagine pagar 50 dólares por mês para ter um carro X para levar os filhos na escola durante a semana, e um carro Y para viajar para a praia aos finais de semana? Você poderia ter um carro para o verão, outro para o inverno, e mais um para a primavera. Tudo no mesmo ano. Por que não?
Toda mulher gosta de bolsas. E se a menina pudesse pagar 50 reais por mês para usar o último lançamento da Prada na balada do final de semana e depois devolver? A cliente entra no web site, seleciona a bolsa que deseja usar, paga uma mensalidade, fica com a bolsa o tempo que quiser. Quando estiver pronta para devolver, a menina entra no web site, devolve a bolsa e pega outra.
Tudo isso já existe.
Eu poderia ficar aqui escrevendo a noite inteira sobre todos os modelos de Varejo 2.0 que "ainda" são inovadores. O Varejo está bombando! Quem vende produtos amarrados com serviços nas lojas físicas que tem por aí? Praticamente ninguém! Quem vende serviços pela internet? Ninguém! Quem vende hardware por assinatura via internet de uma maneira "jovem"? Ninguém!
Se você é varejista, faça um upgrade no seu negócio imediatamente. Varejo 2.0 na cabeça!
NADA MENOS QUE ISSO INTERESSA!
QUEBRA TUDO! Foi para isso que eu vim! E Você?
segunda-feira, 7 de abril de 2008
O impacto do "boca-a-boca" medido
A Jackie Huba do blog Church of the customer publicou um post muito interessante sobre um estudo recém realizado sobre o impacto do marketing "boca-a-boca". O estudo foi feito com base no mercado de computadores para o consumidor final.
A figura acima mostra quanto um cliente "promotor" da marca (primeira coluna a esquerda) gasta e quanto ele gera de receitas adicionais através de suas indicações a amigos e conhecidos. O número mostra que um evangelista desses gera quase 50% a mais da receita que ele mesmo gerou.
Já o cliente que fala mal de sua experiência (última coluna a direita) gera uma receita menor e acaba causando uma perda de receita quase idêntica à que ele gerou, ou seja, zera o seu valor como cliente.
O que fazer com essa informação?
A dica da Jackie Huba é tentar ouvir muito bem o que os seus clientes estão falando sobre você. Esses clientes que se expressam (para o bem ou para o mal) são o melhor indicador dos seus resultados futuros. Se você quiser ter alguma chance de tomar atitudes para reverter um possível quadro negativo é bom começar entendendo o que está sendo falado por aí.
Se estiver muito dificil para conseguir ouvir seus clientes com as ferramentas atualmente disponíveis, aguarde só mais um pouco. Já já haverá novidades para te ajudar com isso...
E aí, o que vocês acham disso tudo?
Dólar, juros, bolsa, crescimento. O futuro por um dos poucos que sabe prevê-lo.
Pessoal,
Abaixo, um post do Daniel Heise, empreendedor serial, que fala sobre economia, uma variável que iremos discutir quando falarmos sobre Planejamento Estratégico. Porém, aproveitem e façam seus comentários sobre as idéias do Gustavo Franco e como vocês vêem o impacto dessa crise nos EUA na economia brasileira. Podem usar fontes da internet para corroborar suas idéias.
Hoje tive a oportunidade de mais uma vez ouvir o Gustavo Franco falar sobre os itens do título desse post. Foi num almoço organizado pela Câmara Brasil Israel de comércio e indústria. Tenho uma já confessa aversão por gurus, mas com relação a economia admito que nunca ouvi alguém que conheça mais do que esse ex-presidente do Banco Central. Aliás para quem gosta realmente do assunto e gostaria de conhecer sobre o "backstage" de toda a concepção e execução do plano real até 2002, sem a fumaça que o petismo lançou, vale muito a pena ler o livro 3.000 dias no bunker do Guilherme Fiuza (o mesmo que escreveu Meu nome não é Johnny). Foi o Alexandre da P2D quem me presenteou com um exemplar.
Voltando ao foco, gostaria de dividir aqui os principais pontos da palestra do Gustavo Franco porque acho que todo empreendedor só tem a ganhar entendendo um pouco mais sobre a nossa economia e o que está acontecendo lá fora.
Sobre a crise financeira americana ele fez uma longa explanação que pode ser grossamente resumida em: a falta de regulamentação sobre os hedge funds e sobre as operações estruturadas (formas não ortodoxas de se emprestar dinheiro) causou a crise que deve sugar algo como um a dois trilhões de dólares de riqueza diretamente das famílias americanas através da depreciação do valor de seus imóveis (para vocês terem uma ideía esse número é equivalente a todo o PIB brasileiro). Além dessa tungada o prejuízo nos bancos deve chegar a algo perto de US$350 bilhões (com esse valor dava para comprar a Petrobrás, a Vale, o Bradesco, o Itaú e ainda sobrava um troco).
A grande questão que todos se preocupam é qual o efeito dessa crise para nós aqui no Brasil. Se dependermos da visão dele, sairemos bem. O contágio deve ser pequeno desde que a crise por lá não tome proporções ainda maiores.
Isso se deve ao fato de não dependermos tanto da economia americana, somente 16% das exportações do Brasil vão para lá. Hoje a Europa, China, Índia e Rússia são polos de crescimento que seguram a queda dos americanos.
Outra pergunta importante é se o que está acontecendo lá pode vir a acontecer aqui, já que estamos todos vendo a expansão do crédito no Brasil. Alguns números mostram o tamanho da diferença: nos EUA o volume de crédito é equivalente a 250% do PIB deles, a Espanha é menos alavancada com 150% do PIB. Qual o nosso? 35% do PIB, ou seja, tem muito espaço para crescimento do crédito aqui no Brasil, especialmente o imobiliário (2% do PIB no Brasil contra 40% na Espanha e 70% nos EUA).
E o nosso crescimento? Tão importante para o empreendedorismo deslanchar de vez. Segundo ele o principal entrave para o nosso crescimento é a taxa de investimento brasileira. Mesmo tendo subido bem nos últimos anos ainda temos um investimento de tímidos 19% do nosso PIB enquanto que na China que cresce 10% ao ano esse número é de 40%. Foi bom ouvir que dos nossos 19%, 18% são da iniciativa privada e apenas 1% é do governo. Se o Brasil quiser crescer de verdade e se tornar um país desenvolvido teria que subir essa taxa de 19% para algo perto de 26%. Para explicar melhor esses números ele fez uma analogia interessante para as empresas. Hoje, na média, as empresas brasileiras investem cerca de 6% do seu faturamento ou a metade dos seus lucros. Para nos desenvolvermos temos que investir pelo menos 10% do faturamento e para isso é preciso se alavancar (obter recursos com bancos, investidores ou na bolsa)
Nessa hora alguns vão dizer "E o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento) do Lula? Bem esse aí é só mais um engodo. Se tudo o que o governo anunciou sobre o PAC fosse verdade a contribuição dele iria de 1,0% (dos 19% que temos) para 1,5%. Faz me rir!
Isso mostra que o caminho para o Brasil se desenvolver está nas mãos dos empreendedores, o governo tem que criar condições e não atrapalhar, só isso. Os empreendedores tem que ganhar confiança no ambiente e assumir um risco maior com mais investimento.
E os juros como ficam? Sem a queda deles fica dificil alguém querer pegar mais dinheiro para investir. A palavra que o Gustavo Franco colocou para os juros foi "convergência". Nossos juros deveriam ser iguais (ou convergir para) a soma dos juros americanos (hoje=2,25%) mais o risco brasil (hoje=2,5%) isso não chega a 6%! Por que não está baixo assim? Porque o governo gasta tudo o que arrecada (que não é pouco) com custeio da máquina (os famosos servidores públicos) e com os programas sociais. Não sobra nada para investir.
No dia que alguém assumir o governo e enxugar a gastança, os juros vão cair para esse patamar e nós vamos assistir a uma das maiores gerações de riqueza nesse país. Algo semelhante ao que aconteceu entre 1995 e 2007. Em 95 alguém que tivesse US$85 bi de dólares poderia comprar todas, 100%!, das empresas do Bovespa. Hoje esse mesmo alguém precisaria de US$1,0 trilhão.
E o dólar? Ainda segundo ele, um dos ativos que se valorizam (sem volta) numa economia que se desenvolve como a nossa é a sua moeda. O Real continuará a se valorizar, sempre com alguma volatilidade, mas a direção é firme. Alguém perguntou se ele poderia dizer quanto estaria valendo o dólar no final desse ano. A resposta, meio infâme, foi "invistam nos fundos da Rio Bravo (que ele administra) que vocês saberão".
A Bolsa? Para cima. Ele acredita que estamos passando pelo mesmo ciclo que passaram os países europeus (Espanha, Portugal, Eslovênia) que entraram no Euro. Se os juros convergirem para os 6% então, o Bovespa poderia facilmente dobrar de valor!
Tem mais coisa, mas vejo que o post já ficou longo demais. Me desculpem, mas achei que o assunto poderia interessar.
sexta-feira, 28 de março de 2008
Alemanha: fechado maior acordo do mundo no setor elétrico
Alemanha: fechado maior acordo do mundo no setor elétrico
A maior aquisição já feita no mundo de uma companhia de energia elétrica foi fechada hoje, depois que a alemã E.ON concordou finalmente sobre o preço com os donos da espanhola Endesa.
Dois anos e meio após a primeira oferta pela geradora espanhola de energia, a E.ON afirmou nesta sexta-feira que seus conselhos aprovaram investimento de 11,8 bilhões de euros (US$ 18,6 bilhões) para comprar parte da Endesa.
O acordo vale para os ativos da Ensesa na Europa.
A Endesa Brasil, holding criada em 2005, controla no País as distribuidoras Ampla (Rio de Janeiro) e Coelce (Ceará), a geradora hidrelétrica Endesa Cachoeira (Goiás) e as térmicas Endesa Fortaleza (Ceará) e a Endesa Cien (Rio Grande do Sul).
A E.ON, maior empresa de serviço público do mundo, pagará 8,9 bilhões de euros pelos ativos na Espanha, Itália, Polônia e Turquia e assumirá 2,9 bilhões de euros em dívidas, contra um valor inicial total de cerca de 10 bilhões de euros.
"Nossos novos acionistas já farão uma contribuição significativa em nossos resultados este ano", confirmou e E.ON em comunicado.
Como iremos fazer Marketing daqui para frente?
Mais um artigo interessante do Diego da Via6. Vale a pena conferir:
Muitos têm se empolgado com os números que têm apresentado a Mídia Alternativa (é a divulgação em cartões postais em restaurantes e baladas, patrocínio de evento, painel em escada rolante de shopping, até anúncio em vídeos online e etc). E também com o crescimento da Mídia Online (banners e etc).
Muitos analisam o cenário: “Opa que legal mídia online e alternativa será o futuro!”
Eu vejo diferente para mim o cenário é: “Caramba! Não sabemos como fazer marketing e temos que usar um pouco de Midia Online e Midia Alternativa enquanto não descobrimos.”
Para mim o Marketing está indo mais para a apresentação abaixo que achei no Blog do Paul Isakson.
Cara, cadê meu emprego? - Diego Monteiro - Via6
Pessoal,
Sou muito alinhado a essas idéias do empreendedor da Via6 (http://www.via6.com.br) e convido vocês para ler o que ele escreveu abaixo:
Sou muito alinhado a essas idéias do empreendedor da Via6 (http://www.via6.com.br) e convido vocês para ler o que ele escreveu abaixo:
Paul Graham, fala de que trabalhar em corporações é anti-natural para o ser humano e que deveria sim trabalhar em empresas pequenas e empreendedoras.
Houve a geração de Baby Boomers que teve seus aspectos positivos e negativos, há inclusive um livro que só trata da “herança maldita” dessa geração chamado Boomerite. Nossa geração é uma geração que ainda está para descobrir seu caminho, e ainda não tem nome… O Ricardo Jordão a chama de BabyBundas pela falta de iniciativa diante de tantas possibilidades!
Eu concordo com o Ricardo que temos muitas possibilidades desperdiçadas, dado o nosso acesso ao conhecimento e estarmos na economia do conhecimento (quanto custa 100 quilos de tijolo X uma consultoria de 4 horas à uma grande empresa).
Porém, vou aqui fazer a defesa de minha geração (alguém tinha que nos defender, rs)! Sim temos muito conhecimento a nossa disposição e de graça, porém como vamos tomar esse conhecimento em negócios (fazer uma fabriquinha da Era do Conhecimento) ???
Será que na nossa escolinha que nos fez decorar pro vestibular poderíamos ter aprendido isso?
Para aproveitar esse conhecimento, onde devemos ir? que tipo de curso fazer? com que falar? que livro comprar?
A questão é que não temos ambiente propício pra isso, eu busco fazer isso meio que batendo cabeça (criei a Via6 e o Rec6 com meu sócio)! Porém, isso é raridade e uma batalha difícil pelo fato de nossa geração não ter uma referência. Enquanto as gerações passadas bem ou mal, a escola e a sociedade preparava perfeitamente para exercer essa função e a nossa? Só nos resta ler muito (com muito prazer) as biografias de gente como Samuel Klein (criador da Casas Bahia), Jeff Bezos (criador da Amazon) e cia.
quarta-feira, 26 de março de 2008
Turma 2008 - Primeiro Post - A Administração na vida do Engenheiro Eletricista
Pessoal,
Vocês devem lembrar que na primeira aula, comentei sobre a transição pela qual normalmente o Engenheiro passa ao ingressar no mundo corporativo, à medida que, com o passar do tempo, deixa de exercer funções meramente técnicas e passa a preencher sua rotina com funções gerenciais.
Pois bem, gostaria que cada um trouxesse pequenos exemplos de cases "gerenciais" de empresas que tenham relação com o Engenheiro Eletricista e postasse o mesmo com um pequeno comentário pessoal a respeito da ferramenta ou técnica gerencial envolvida.
Exemplos hipotéticos: Implementação do Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard na WEG, Implementação de Lean Production na Siemens, Gestão da Qualidade Total na AES Sul, entre outros.
Vocês devem lembrar que na primeira aula, comentei sobre a transição pela qual normalmente o Engenheiro passa ao ingressar no mundo corporativo, à medida que, com o passar do tempo, deixa de exercer funções meramente técnicas e passa a preencher sua rotina com funções gerenciais.
Pois bem, gostaria que cada um trouxesse pequenos exemplos de cases "gerenciais" de empresas que tenham relação com o Engenheiro Eletricista e postasse o mesmo com um pequeno comentário pessoal a respeito da ferramenta ou técnica gerencial envolvida.
Exemplos hipotéticos: Implementação do Planejamento Estratégico através do Balanced Scorecard na WEG, Implementação de Lean Production na Siemens, Gestão da Qualidade Total na AES Sul, entre outros.
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