Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão, segundo a tradição da escola americana.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
- financeira;
- clientes;
- aprendizado e crescimento;
- processos internos.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Pessoal,
A partir da leitura do texto acima, traga contribuições sobre aplicações do BSC em empresas em geral, problemas ou qualquer conhecimento que possa agregar a mim e a seus colegas.
31 comentários:
Vou falar algo sobre algo que pude ver de perto. Há algum tempo, e creio que continue assim, a AES Sul realizava periodicamente as chamadas "reuniões de área", onde se reuniam funcionários de uma determinada região de atuação da empresa, por exemplo, fronteira e analisavam os indicadores de cada time (unidades baseadas em cada uma das principais cidades da região em questão), comparando-os com as respectivas metas. Entre os indicadores analisados estavam coisas do tipo "Tempo de Atendimento ao Cliente", "Giro de Estoque", "Número de Interrupções de Fornecimento", "Número de anomalias em faturas", entre outros. Os valores de cada um dos indicadores eram retirados diretamente dos sistemas de gestão da empresa, incluindo entre eles um da SAP. Além da análise, os representantes de cada time podiam explicar as causas do não cumprimento das metas. Uma coisa interessante é que na reunião que presenciei o presidente da empresa estava presente, e na noite anterior ao encontro teve uma confraternização (“comes e bebes”) por conta da empresa para todos os participantes. Para finalizar, acho que isso é um exemplo de BSC, se não for, é algo muito parecido que eu não notei a diferença.
Participando do Desafio Sebrae nas duas edições anteriores percebi que ao estar inserido em um mercado(e é isso que o jogo busca simular) com determinado produto, muitas análises devem ser feitas para que resultados (esperados através de uma estratégia) fossem alcançados.
Investimentos em treinamento pessoal, automação, pesquisa e desenvolvilmento, ampliação da empresa, entre outros, além das análises de sazonalidade, mercado consumidor potencial, marketing e preço deviam ser balanceadas de forma que os resultados positivos viessem ao final de cada rodada do jogo.
O competidor podia analisar seus resultados através de balancetes ou compra de pesquisas, que mostravam a "saúde" dos outros competidores.
Percibi também que em determinadas situações as estratégias deviam ser revistas (estratégias de curto e médio prazo) pois o mercado se apresentava muito dinâmico, no entanto estratégias de longo prazo tendiam a fazer a empresa ter um crescimento mais sustentável e sem correr tantos riscos.
JULIANO BITENCOURT PADILHA
Cada perspectiva do BSC deve ter seu próprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da organização.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas.
Perspectiva do cliente: Pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos nos qual a organização deseja competir. A organização deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A proposta é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente certo.
Perspectiva dos processos internos: Os indicadores de perspectiva dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Empresas com condição de serem, cada vez, melhores são empresas com capacidade de aprender. A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
Fonte:
Fatores Críticos na implementação do Balanced Scorecard
Vanderli Correia Prieto; Fábio
Luis Alves Pereira; Marly Monteiro de Carvalho; Fernando José Barbin Laurindo
Vou citar um exemplo de instituições de ensino superior. Há um tempo atrás não havia muita preocupação em torno disso, porém com as novas exigencias em torno da rentabilidade, melhoria da qualidade de ensino/aprendizagem e maior flexibilidade para assegurar a competitividade frente as necessidades impostas pelo mercado, é muito maior. Com o investimento na qualidade de ensino, na capacitação de profissionais, pessoas cada vez mais exigentes e qualificadas, futuramente a sociedade como um todo terá um crescimento tanto humano como financeiro, pois estes profissionais atuarão em diversas áreas, com maior qualidade de mão de obra. Neste sentido o BSC examina o desempenho da Instituição sob quatro perspectivas ao invés da tradicional medida financeira de resultados. A partir do estabelecimento de uma visão da Instituição, normalmente decorrente do seu planejamento pedagógico, são estabelecidos índices de acompanhamento de desempenho sob o ponto de vista financeiro, dos clientes, do comportamento interno do processo de ensino/aprendizagem e das perspectivas de crescimento e aumento do conhecimento. Fornece informações acessíveis a todos os colaboradores de maneira que eles possam trabalhar conjuntamente para resolver problemas de desempenho usando a melhor informação possível.
Como não tive um contato direto com iniciativas baseadas no BSC, pelo menos não sabia (caso estivesse usando), dei uma pesquisada na internet e resolvi focar nas dificuldades e mais comuns erros que as empresas costumam ter quando se utilizam dessa teoria.
Se refere a um trabalho de pesquisa na área, um artigo pra ser mais específico. Chama-se "Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard" Para quem quiser dar uma lida, vale conferir. Está disponível em http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2006000100008
Para se ter uma idéia, vou citar a conclusão que o autor obteve, e vocês ja podem ter uma idéia de como ocorre. Apesar de não ser minhas idéias à respeito, acredito que de qualquer forma contribui para o blog.
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Conclusões:
"Os resultados da pesquisa de campo indicaram que alguns fatores críticos para o sucesso na implementação do BSC não são praticados, entre eles destaca-se a falta de comprometimento da alta administração (93%). Nos casos analisados verificou-se que é freqüente que a condução do BSC seja feita pela média gerência, com foco em resultados e métricas de curto prazo, que geram um viés no método que deve conduzir a ações estratégicas e não táticas.
Observa-se que os processos de implementação de sucesso estudados possuíam uma estrutura formal e processos de comunicação bem definidos, atrelados a um forte alinhamento estratégico, desdobrados em processos críticos também bem definidos, para as quatro perspectivas estratégicas, pois sem uma estratégia que permeie todos os níveis hierárquicos da empresa, as chances de sucesso no alcance dos objetivos organizacionais são mínimas.
Algumas situações críticas apontadas tanto pelas firmas de consultoria como pela empresa usuária do BSC: discussões não claras e pouco freqüentes; quatro perspectivas não balanceadas; BSC como único evento e não como processo contínuo; e não dividir papéis e responsabilidades.
Além destes fatores, outros aspectos correlatos que devem ser investigados em uma agenda futura de pesquisa são: a qualidade da estratégia, a estrutura de comunicação e de mudança de cultura, o processo de premiação e distribuição dos ganhos, adequação dos indicadores que monitoram os ativos intangíveis."
Vou colocar parte de um texto interessante sobre BSC:
"A idéia básica que motivou o BSC foi a constatação de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam avaliações objetivas.
A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta Administração para toda a estrutura através de relações de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa através de indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos propostos.
A implantação do BSC se divide em três partes:
- Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização com os objetivos propostos;
- Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;
- Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático."
fonte: http://www.resolvenet.com.br/cons_balance.asp
Juliano R.Ramon
Como eu ainda não estava familiarizado com o BSC, pesquisei em um artigo intitulado "EXPERIÊNCIAS COMPARADAS DE IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NO BRASIL" publicado por Heles Soares Júnior (PUC-MG) e Victor Prochnik (UFRJ).
http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/
implantacao_do_balanced_scorecard_no_brasil.pdf
Abaixo trechos interessantes do artigo:
“O balanced scorecard inclui medidas de vários aspectos e condições que são
importantes para um negócio. Temos enfatizado que as medidas, em si mesmas, não são o que interessa. O fato de apenas se colocar algumas medidas no papel não nos dará um balanced scorecard. A essência do scorecard é o processo de discussão relativos às medidas – antes, durante e depois... ” (OLVE; ROY; WETERR, 2001, p. 129).
É importante que os indicadores sejam claramente definidos e que as responsabilidades de sua articulação ao projeto sejam bem delineadas, evitando-se trocar indicadores em curto espaço de tempo, sem se ter confirmação mais perene de sua adequação. Sugere-se, em alguns casos, que o tempo mínimo para a troca de um indicador deva ser de um ciclo anual de revisão do BSC.
Diante da pressão por resultados financeiros de curto prazo, o BSC pode revelar-se um bom instrumento de negociação com os acionistas. Ou seja, o BSC deve ser instrumento de negociação de desempenho, não apenas top dow, mas também bottom up. Isto é, ele pode ser útil para que os executivos negociem desempenho com suas equipes e, também, com os acionistas. É o que se pretende fazer na Oxiteno.
... na realidade brasileira, para implantação do BSC, sobressaíram as de natureza econômica e cultural, dentre as quais destacam-se, a partir dos casos estudados, as seguintes: por um lado, na cultura do brasileiro, pode se ter a tendência de ver o processo como mais uma burocracia que inibe a criatividade. Isso pode ser um entrave à disciplina necessária à implantação do BSC, principalmente no que se refere às rotinas dos sistemas informatizados. Por outro lado, o brasileiro revela-se mais aberto à novidade e à experimentação, o que agiliza a disseminação do projeto BSC. As duas peculiaridades, mais uma vez, remetem para o papel da comunicação, que deve estar continuamente realçando a importância e os benefícios do processo.
Foi apontado que a volatilidade da taxa de câmbio e uma constante instabilidade econômica dificultam o processo de estabelecimento de objetivos, metas e iniciativas de médio e longo prazo. Ou seja, diante de um maior grau de incerteza quanto ao cenário econômico, com claras repercussões sobre o mercado das empresas, os executivos e gerentes relutam em estabelecer compromissos de médio e longo prazo. Tal peculiaridade foi apontada como um obstáculo ao desenvolvimento do BSC. Mas é justamente diante das incertezas dos cenários que o BSC tem se revelado mais necessário. Isso porque essa incerteza crescente demanda da organização o desenvolvimento da capacidade de antecipação, propiciando, assim, a discussão de alternativas de ação e reação às diferentes mudanças no seu ambiente.
Carlos Kupka Dias da Silva
Encontrei um artigo que exemplifica de modo claro o porque do uso de BSC na empresa:
Mandar o jogador fazer gols parece sempre uma estratégia muito boa. Pôr um goleiro no lugar do atacante não parece uma estratégia muito lúcida. Muita empresa é administrada assim, com diretores pondo goleiros no ataque e atacantes na defesa. Não é burrice nem má-fé. Numa empresa, é muito mais difícil ver as correlações de causa e efeito, é muito mais difícil saber que ordem dar. Os clientes ficam minutos esperando uma telefonista livre e estão descontentes? Contrate mais telefonistas! Quando as medições mostram menor tempo na fila e a pesquisa de opinião mostra clientes ainda mais descontentes, todos coçam a cabeça, como pode? (É um exemplo real.) Quando os goleiros erram chutes a gol e atacantes deixam a defesa furada, a empresa perde o jogo, perde o contrato, irrita um bom cliente. O diretor se envergonha e lava as mãos, diz que deu as orientações corretamente; é verdade. Goleiros e atacantes ficam frustrados, falam mal da chefia pelos corredores, alguns pedem demissão. Mas ninguém sabe de fato o que aconteceu, ou como as coisas deveriam ter sido feitas. No mundo dos negócios nada é simples ou óbvio. É para o que serve um BSC, balanced scorecard, um painel de controle da execução da estratégia da empresa.
Fonte: Revista Informática Hoje - Publicado em 28/10/2004 - por Márcio Simões
Assim como os colegas fui buscar mais informações sobre o BSC na internet:
“O BSC é o conceito de gestão que traz como princípios básicos: Traduzir a estratégia em termos operacionais; Alinhar a organização à estratégia; Transformar a estratégia em tarefa de todos; Converter a estratégia em Processo Contínuo; Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.” Também achei um “mapa estratégico” com um exemplo da Gerdau bem interessante sobre o entendimento da aplicabilidade das quatro perspectivas: Financeira ; Clientes; Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Assim partindo de uma visão “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial” a Gerdau fixou estratégias: Manter Liderança de Mercado e conseguir Eficácia Operacional: Menor Custo. Para conseguir seu objetivo alinhou a organização às quatro perspectivas: Perspectiva de Pessoas e Aprendizado: Desenvolver Competências; Orientar a empresa a resultados; Garantir Segurança no ambiente de trabalho. Perspectiva de Processos: Desenvolver novos produtos; Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente; Otimizar a operação de atendimento da demanda; Melhorar a eficiência de Processos Produtivos; Manter conformidade com a legislação ambiental; Melhorar a Eficácia dos Investimentos.
Perspectiva de Clientes: Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente; Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua.
Perspectiva Financeira: Crescer incrementalmente; Maximizar o Mercado; Reduzir os Custos.
Acho que é por ai...
Mais informações consulte o endereço: www.marco.eng.br
Como a maioria dos meus colegas,também não sabia sobre BSC, logo fui pesquisar no Google, encontrei na wikipedia um artigo a respeito, li e retirei alguns fragmentos que achei interesantes.
O surgimento do BSC está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.....
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado estratégico.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Também como a maioria do meus colegas não conhecia o BSC, logo recorri ao Google de retirei alguns fragmentos para explicar o BSC.
O surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados....
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado estratégico.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Citarei abaixo algumas das principais diferenças do BSC no setor privado e no setor público, segundo o artigo Balanced Scorecard (BSC) no Setor Público de José Maria Pedro.
SETOR PRIVADO / SETOR PÚBLICO:
Missão e Estratégia: A estratégia fica no topo do BSC. / A estratégia fica no centro do BSC.
Perspectiva Financeira: Trata das necessidades de satisfação dos acionistas (criação do valor sustentável) e dos clientes. / Os indicadores financeiros em institções não lucrativas podem ser vistos como catalizadores do sucesso dos clientes ou como restrições entre as quais a organização deve operar.
Perspectiva Cliente: Avalia a atuação relativamente à principal fonte de receita da empresa. / Emerge da missão e não da captação de recursos financeiros a partir dos interessados na empresa.
Perspectiva Processos Internos: Para oferecer valor aos clientes é necessário processos internos optimizados que permitam obter níveis de custos baixos e competitivos. / Os processos escolhidos derivam normalmente dos objetivos e indicadores escolhidos na perspectiva cliente.
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento: O êxito do desempenho dos processos depende da capacidade de construir, manter e desenvolver as infra-estruturas básicas da organização. / O sucesso em aperfeiçoar processos depende em grande parte da habilidade dos funcionários e das ferramentas que usam como suporte da sua atividade.
O Balanced Scorecard preenche a lacuna da grande maioria dos sistemas gerenciais, que é a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a estratégia utilizada, e quando utilizado em pequenas empresas facilita o processo de gerenciamento ajudando a estas na manutenção da sua sobrevivência ao permitir a gestão da sua estratégia.
Os processos gerenciais construídos a partir do scorecard asseguram que a empresa fique alinhada e focalizada na implementação da estratégia de longo prazo. Assim entendido, o Balanced Scorecard torna-se a base para o gerenciamento das empresas da era da informação e pode ser utilizado com grande sinergia pelas pequenas empresas, e por envolver um menor número de pessoas torna-se mais fácil a sua implementação.
O modelo de gestão do Balanced Scorecard ao meu entendimento, consiste em prover uma organização de condições técnicas e de ambiente para um bom desenvolvimento das tarefas, como por exemplo, alocar pessoas em setores nas quais as mesmas tenham "prazer" por trabalhar, que as mesmas busquem além da satisfação pessoal, o sucesso da empresa, ou seja, busca o envolvimento do funcionário com a empresa. Além disso, esse modelo de gestão busca a eficiência operacional, o qual pode ser obtido através da implementação de um sistema adequado, para gerenciamento de informações da empresa. Além disso o BSC preve a formulação de objetivos a curto, médio e longo prazo, assim como perspectivas sobre aspectos internos e externos à organização. Através deste método a organização visa a satisfação do cliente, que por sua vez, se o serviço oferecido for a contento do mesmo, contribuirá para as finanças da empresa.
Setor público versus setor privado...
Vou citar trechos de um artigo que fala sobre a diferença do BSC no setor público e no setor privado
Missão e estratégia:
Privado: A estratégia fica no topo do BSC.
Público: A estratégia fica no centro do BSC.
Perspectiva Financeira:
Privado: Trata das necessidades de satisfação dos acionistas e dos clientes e de geração de fluxo de caixa.
Público: Os indicadores financeiros de organizações não lucrativas podem ser vistos como catalisadores dos sucessos dos clientes ou como restrições entre as quais a organização deve operar.
Processos internos:
Privado: Para oferecer valor aos clientes são necessários processos internos otimizados que permitam obter níveis de custos baixos e competitivos.
Público: Identificar processos internos que direcionam valor para o cliente.
Aprendizagem e Crescimento:
Privado: O êxito do desempenho dos processos depende da capacidade de construir, manter e desenvolver as infra-estruturas básicas da organização.
Público: O sucesso em aperfeiçoar processos depende em grande parte da habilidade dos funcionários e das ferramentas que usam como suporte da sua atividade.
“A utilização da metodologia de BSC numa organização do setor público pressupõe uma visão horizontal de processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.”
Fonte: www.inst-informatica.pt/v20/documentos/p_rev/rev_28/Artigo2.pdf
Setor público versus setor privado...
Vou citar trechos de um artigo que fala sobre a diferença do BSC no setor público e no setor privado
Missão e estratégia:
Privado: A estratégia fica no topo do BSC.
Público: A estratégia fica no centro do BSC.
Perspectiva Financeira:
Privado: Trata das necessidades de satisfação dos acionistas e dos clientes e de geração de fluxo de caixa.
Público: Os indicadores financeiros de organizações não lucrativas podem ser vistos como catalisadores dos sucessos dos clientes ou como restrições entre as quais a organização deve operar.
Processos internos:
Privado: Para oferecer valor aos clientes são necessários processos internos otimizados que permitam obter níveis de custos baixos e competitivos.
Público: Identificar processos internos que direcionam valor para o cliente.
Aprendizagem e Crescimento:
Privado: O êxito do desempenho dos processos depende da capacidade de construir, manter e desenvolver as infra-estruturas básicas da organização.
Público: O sucesso em aperfeiçoar processos depende em grande parte da habilidade dos funcionários e das ferramentas que usam como suporte da sua atividade.
“A utilização da metodologia de BSC numa organização do setor público pressupõe uma visão horizontal de processos estruturados e orientados para o cidadão e para as empresas.”
Fonte: www.inst-informatica.pt/v20/documentos/p_rev/rev_28/Artigo2.pdf
Como exemplo de aplicação de Estratégias Competitivas - Balanced Scorecards, estou mostrando os ítens da empresa pública Companhia Riograndense de Saneamento - CORSAN:
|*| Intensificar o relacionamento com órgãos de defesa do consumidor como meio de promover a aproximação com os órgãos concedentes;
|*| Sistematizar o processo de atualização cadastral e comercialização;
|*| Definir políticas e processo para o bom atendimento;
|*| Definir e implantar políticas tarifárias e cobranças especiais;
|*| Implantar a central de atendimento (SAC);
|*| Aprimorar diálogo e aproximação com os órgãos de defesa do consumidor;
|*| Planejar, acompanhar e monitorar a política de micro-medição;
Fonte:
- disponível em http://www.brasilcompetitivo.com.br/repositorio/BibArq001270.pdf
Acesso em 04/06/2007
Algumas considerações/observações sobre a falta de visão estratégica de alguns colegas ao postarem no blog:
a) O rendimento ou aproveitamento dos comentários do blog pode ser calculado por:
n = [(total de comentários do blog) - (total de comentários duplicados do blog)/2 - (total de comentários excluídos do blog) - (total de comentários repetitivos entre diferentes colegas do blog, contar apenas um por comentário duplicado)] / (total de comentários do blog).
Exemplificando para o presente momento, temos:
n = [20 - 4/2 - 3 - 1]/20 = 0,7.
Ou seja, o número de 20 comentários não indica a real situação das postagens do blog, pois apenas 14 comentários (70%) são úteis ou aproveitáveis.
Faço um apelo para que os colegas tenham mais atenção nas próximas postagens para que o blog fique mais 'limpo', e para que o número de comentários seja um fator indicativo real do que está sendo discutido no blog.
Grato,
Lucas João Skowronski
Bem, não havia entendido muito bem o assunto entrao resolvi dar uma pesquisada na net. Encontrei uma publicação interesante, a qual fala sobre as lacunas a serem preechidas na formulação e execução de um BSC dentro de uma empresa, isto é, encontra-se relacionada com a definição de metas que
traduzam a estratégia de forma coerente.
Site: http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/2925.pdf
O objetivo do Balanced Scorecard já foi definido pelos colegas. Poucos exemplos de aplicações foram mostrados, portanto vou contribuir com o exemplo aplicado na empresa SKF em sua unidade de rolamentos esféricos.
Por não ser possível inserir figuras nos comentários, encaminho o link: http://www.estacio.br/graduacao/
administracao/artigos/
planejamento_estrategico.pdf , na página 22, figura 3.
Nota-se a preocupação com clientes, colaboradores e também os acionistas.
Esse artigo ainda explica de maneira completa cada perspectiva do BSC.
Mateus Saurin
Encontrei um artigo em www.iir.com.br/newsletter/3pdf/3.pdf, onde o autor falar sobre o BSC e sita sua aplicação no setor hospitalar.
Recortei alguns trechos mais gerais sobre o assunto.
Outra coisa que observei foi a data de criação, onde ele fala que foi no ano de 1990. Bem, fica ai o texto como contribuição.
O Balanced Scorecard - BSC, foi concebido por Kaplan e Norton, em 1990, e chegou ao nosso país, por volta de 1996.
O BSC é um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da organização. Seu propósito, como define o criador do BSC, o Prof. Robert Kaplan, é “... traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas.
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
A implementação do BSC possibilita a melhoria de processos, o desenvolvimento de pessoas, o aprendizado de forma organizacional e a satisfação da clientela, além de perspectiva financeira de resultados financeiros.
A ferramenta BSC pode ser aplicada a partir da necessidade de integração estratégica e da melhoria de processos, com a finalidade de monitorar o desempenho e o resultado, mediante indicadores já utilizados na organização e ou que possam ser desenvolvido e concentrados em drives, especialmente no caso de desenvolvimento da gestão da qualidade ou de acreditação com e aplicação do PDCA.
O ponto forte do BSC está justamente na interligação e conexões entre os indicadores parametrizados em função da estratégia da organização, o que amplia a utilização de outras ferramentas de controle, avaliação e tomada de decisão, como no caso da técnica Dupont. O BSC tem a intenção de concentrar essas técnicas, entretanto, não chega a constituir-se em uma nova teoria, mas sim numa nova prática.
Por não estar muito familiarizado com o BSC pesquisei na internet sobre etapas de modelagem do BSC, benefícios e críticas a ele, e anexei abaixo alguns trechos da minha pesquisa:
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões
Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincular a estratégia com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de se se promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no tempo;
Ausência de mecanismos para validação;
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
Muito internamente focado;
Promove o conhecimento do erro antes que ocorra.
Texto retirado do site
"http://www.methodus.com/files/BSC_MC.pdf"
O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem que suporta a implementação da estratégia e a monitorização da
sua execução a todos os níveis da organização.
Ao relacionar os objectivos, as
iniciativas e os indicadores com a
estratégia da empresa, o BSC garante
o alinhamento das acções das
diferentes áreas organizacionais em
torno do entendimento comum dos
objectivos estratégicos e das metas a
atingir.
O BSC, integrando indicadores
financeiros e não financeiros - Cliente,
Processos Internos e Inovação –,
garante também uma perspectiva
abrangente do desempenho das áreas
críticas do negócio.
Através do BSC, a alta direcção dispõe de uma visão compreensiva e integrada do desempenho e de um processo
contínuo de avaliação e actualização da estratégia da empresa. O BSC constitui, ainda, um facilitador da
comunicação e compreensão da visão e objectivos estratégicos ao universo de colaboradores.
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na sua empresa:
-Traduz a estratégia em objectivos e ações concretas;
-Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a todos os níveis
organizacionais;
-Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional;
-Constitui um processo de avaliação e actualização da estratégia;
-Facilita a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução;
-Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua;
-Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados
do negócio.
Os indicadores financeiros por si só não são suficientes para atestar a saúde dos negócios. Cientes disso, os americanos Robert Kaplan e David Norton criaram, nos anos 90, o método de avaliação de desempenho empresarial Balanced Scorecard (BSC). Uma vez definida a estratégia corporativa, o BSC a traduz em objetivos, indicadores, metas e planos de ação, constituindo a base de um processo de monitoramento e gerenciamento.
Desse modo, o sucesso do Balanced Scorecard depende da TI, pois exige uma base de dados sólida.
Veja abaixo, o relato do CIO da Siemens sobre a implementação do BSC.
"Há cerca de quatro anos, implantamos o Balanced Scorecard, que trouxe uma visão mais ampla, tirando o foco exclusivamente da questão financeira e forçando a considerar as outras perspectivas, como o mercado, os processos e as pessoas, com métricas concretas. Optamos pelo módulo de BSC da SAP, que é a plataforma de ERP que usamos, e a implementação ocorreu de forma tranqüila. O maior desafio foi o gerenciamento de mudança, um trabalho que englobou desde a realização de treinamentos sobre como usar o sistema e visualizar os indicadores até o comprometimento da organização em explorar as potencialidades do BSC. Agora, ao estabelecer metas e planos de ação, os usuários conseguem ter uma visão mais ampla, acompanhando indicadores baseados em métricas e mapas estratégicos, com bandeiras sinalizadoras nas cores vermelho, amarelo e verde. Estamos preparando o sistema para que seja alimentado automaticamente com dados queestão disponíveis no ERP, principalmente aqueles de natureza financeira. Isso evitará o trabalho de colocar manualmente as informações, agilizando o processo."
Jorge Luís Moukarzel
CIO da Siemens
Fonte: Infor Corporate. Edição 32.
parte da conclusao de um trabalho de José Maria Pedro sobre o BSC no setor público.
A aplicação da metodologia BSC assenta numa visão organizativa dinâmica com preocupações relativamente aos recursos financeiros, aos clientes, aos processos e à capacidade de aprender e crescer, todas alinhadas
por uma estratégia clara e conhecida.
Se o BSC for aplicado com ambição num conjunto significativo de serviços públicos pode constituir um factor poderoso de mudança em direcção ao aumento da satisfação dos clientes sem obrigar ao aumento
de recursos financeiros.
Mas, se o BSC não for aplicado adequadamente, pode constituir mais uma iniciativa promissora e cheia de expectativas, redundando num mero exercício à volta de um conjunto de indicadores pontuais desgarrados em centenas de organizações interligadas por sólidos meios de comunicação, mas incapazes de aproveitar essa vantagem.
Pela pesquisa que fiz pela internet com respeito ao BSC, o interessante que encontrei foi que pesquisas realizadas pelas principais consultorias de gestão do país, junto as 500 maiores
empresas brasileiras concluiu que 90% delas falha na implementação de suas estratégias.
Porcentagem idêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo a revista Fortune (2003). O problema da estratégia não está tanto em sua formulação, mas na habilidade de executá-la e monitorá-la. Então, para isso, é preciso ter um sistema de gestão da estratégia como um “Balanced Scorecard” - BSC, capaz de acompanhar o desempenho da organização e que, ao mesmo tempo, coloque a estratégia no centro do processo, vinculando objetivos, metas, indicadores e iniciativas de maneira integrada e consistente.
Esse modelo foi implementado na Siemens no início de 2001 e com os maiores propósitos de pesquisa de casos de melhores práticas na Intranet e Internet, consulta a
outras unidades Siemens e consultorias e sensibilização da diretoria para o tema. Nos estágios iniciais do projeto de BSC, durante a construção dos mapas de estratégia, as pessoas tendem a estabelecer relações de causa e efeito entre a maioria dos
objetivos. Isso revela uma dificuldade das equipes em separar o que é estratégico do que é operacional. Ou seja, há uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discussão das questões
estratégicas para o negócio. No entanto com o tempo esse modo de gestão convergiu para o desejado e as pessoas começaram a buscar suas próprias metas na empresa para uma melhoria não só da Siemens como também para as suas realizações profissionais.
Pesquisei na internet e achei uma teoria interessante e acessível sobre o BSC:
"O objetivo maior de toda organização é criar valor. Valor para o cliente, para os beneficiários do serviço, para os financiadores, para a comunidade, para os colaboradores, para os proprietários, para os consumidores. O meio mais utilizado para isto é a formulação de uma estratégia ligada à visão e à missão da organização.
Assim, para que uma estratégia seja implementada, todos os envolvidos com a organização devem estar alinhados e ligados com a estratégia. O sucesso somente virá quando a estratégia se transformar no trabalho do dia-a-dia e, conseqüentemente, em ação.
Neste modelo temos a perspectiva da missão, a financeira, a de clientes, a de processos internos e a de pesquisa, educação e ensino.
Um exemplo seria: se o Duke Children’s Hospital - DCH aumentar a motivação dos colaboradores e alavancar os conhecimentos científicos, conforme os objetivos estratégicos da perspectiva de “pesquisa, educação e ensino”, ele irá melhorar a qualidade no atendimento, aumentará a produtividade e reduzirá o tempo no atendimento, conforme os objetivos estratégicos da perspectiva de “processos internos”. Os objetivos da perspectiva de processos internos, por sua vez, devem estar ligados por uma ligação de causa e efeito com a perspectiva de “clientes”, e assim por diante, até chegar na missão."
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