3700% em cinco anos

Pessoal,

Esse artigo foi retirado de uma revista exame e demonstra na prática um caso de sucesso de uma emperesa que adotou a estratégia de expansão com base em aquisições e/ou abertura de capital. Reúna exemplos de outras empresas que adotaram estratégias semelhantes (de qualquer lugar do mundo) e contribua sem repetir os exemplos dos colegas!!!

EXAME A tabela abaixo simboliza a mais impressionante reviravolta da história recente do ambiente empresarial brasileiro -- aquela vivida pela Lojas Americanas, um dos maiores varejistas do país. Em cinco anos, a rede deixou a condição de sobrevivente cambaleante da crise que vitimou nomes tradicionais do varejo, como Mappin e Mesbla, para tornar-se uma das maiores estrelas da Bolsa de Valores de São Paulo. A valorização de suas ações no período foi de inacreditáveis 3 700%. Ou seja, quem investiu 1 000 reais cinco anos atrás tem hoje 37 000. O índice Bovespa teve valorização de 237% no período, e apenas 11 ações tiveram desempenho superior ao da Americanas (todas, porém, de empresas com pouca ou nenhuma negociação na bolsa). O incrível sucesso da Lojas Americanas no mercado deu à empresa fôlego para investir pesado em aquisições. Em dezembro, ocorreu a fusão de sua operação digital com o Submarino, que criou a maior varejista da internet no país. Na segunda quinzena de janeiro, foi anunciada a compra das 127 lojas brasileiras da rede de videolocadoras americana Blockbuster, por 186 milhões de reais. "A Lojas Americanas se destacou por enxergar oportunidades de negócio onde os concorrentes vêem problemas", afirma Márcio Kawassaki, analista de varejo da corretora Fator.

A maior estrela da bolsa
Evolução do preço das ações da Lojas Americanas nos últimos cinco anos
Janeiro de 2002(1)	R$ 3,30
Janeiro de 2003	R$ 6,90
Janeiro de 2004	R$ 26,26
Janeiro de 2005	R$ 36,54
Janeiro de 2006	R$ 88,40
Janeiro de 2007	R$ 127,61
(1) Fechamento do dia 26 de janeiro de cada ano Fonte: Economática

As transformações por que passou a Lojas Americanas nos últimos anos dividem-se em dois grupos. A primeira aconteceu longe dos olhos dos consumidores. Antes conhecida por sua ineficiência, a rede sofreu uma brutal redução de custos e viu seu caótico modelo logístico transformado. "Tínhamos muitos consumidores na loja, o problema é que ninguém sabia se ia encontrar batom na prateleira ou não", diz um executivo que passou pela Americanas. A centralização da distribuição, a venda dos imóveis da rede e o corte no número de fornecedores impulsionaram o incremento na eficiência da companhia. A participação das despesas em relação à receita líquida, que há sete anos era de 27%, caiu para os 20% atuais -- diferença que, num setor com margens tão apertadas quanto o varejo, representa um oceano de dinheiro. "A queda nos custos foi fantástica", diz o consultor Eugênio Foganholo, especialista em varejo. O conseqüente crescimento da rentabilidade foi exponencial. Em 2000, quando era considerada um mico pelos analistas, a Americanas teve prejuízo. Em 2005, lucrou 330 milhões de reais.

O segundo conjunto de transformações por que a companhia passou foi feito sob o olhar do consumidor. A Lojas Americanas deixou de ser uma espécie de loja de departamentos barateira e sem charme para tornar-se a mais elétrica varejista do país. Hoje, como as redes Metro, da Alemanha, e a inglesa Tesco, a Americanas opera em praticamente todos os formatos possíveis -- além das lojas físicas, oferece seus produtos por meio de catálogos, televendas, televisão, quiosques e internet. "Essa é uma tendência mundial do varejo", diz o consultor Marcos Gouvêa de Souza, especialista no setor. "O maior desafio dos varejistas é encontrar um modelo para capturar os consumidores em diversos momentos." A investida no comércio eletrônico é tida como exemplar. Quando a Americanas.com foi lançada, no final de 1999, a internet era a maior ameaça ao varejo tradicional. Esperava-se uma disputa entre as lojas virtuais, como a Amazon, e aquelas de concreto. A Americanas.com foi uma aposta num modelo misto pouco comum à época. Depois de um começo titubeante, a loja virtual vive hoje seu momento de maior expansão, superior a 60% ao ano. E a fusão em dezembro do ano passado com o maior concorrente, o Submarino, foi a demonstração cabal de que a aposta inicial fora correta. Hoje, todos os varejistas tradicionais têm sua operação na internet. Recentemente, a subsidiária brasileira do Wal-Mart anunciou que também vai entrar no comércio eletrônico.

O último passo dessa investida em diversos formatos foi justamente a compra da Blockbuster, empresa líder de um mercado em franca decadência. O negócio de locação de filmes -- da forma como é hoje -- está fadado a desaparecer no futuro. Novas tecnologias já permitem o download de filmes diretamente para o computador ou aparelho de TV. Na Amazon, por exemplo, o usuário paga 3,99 dólares para ficar com o filme armazenado no computador por até um mês. O magnata australiano Rupert Murdoch, controlador da News Corp., também anunciou recentemente a intenção de entrar no mercado de downloads de filmes pela internet. Resistente às mudanças do mercado, a Blockbuster passa por um mau momento no mundo todo. A empresa foi praticamente obrigada a alugar filmes via internet depois de perder espaço para a concorrente Netflix, pioneira no sistema de pedidos pela rede e que está prestes a lançar planos que permitirão assistir entre 6 e 18 horas de filmes online por mês. "Os resultados globais da Blockbuster não são nada animadores e, no Brasil, a operação já não dava lucro havia algum tempo", diz um ex-executivo da videolocadora.

A explicação para a entrada num mercado em declínio é simples, porém. A Americanas fez o que os banqueiros de investimento apelidaram de negócio imobiliário -- no qual o que estava em jogo não era a marca Blockbuster ou um súbi to interesse na locação de filmes, mas sim a privilegiada localização das lojas, quase todas em regiões de alta renda. A aquisição é, também, coerente com a estratégia de expansão por meio de sua rede de lojas de vizinhança, a Americanas Express. As novas unidades vão vender, inicialmente, aparelhos de DVD, TVs, livros, brinquedos e CDs. "Com uma gestão mais eficiente, vamos incrementar o negócio de aluguel de filmes e reverter o resultado deficitário da Blockbuster já em 2007", afirma Roberto Martins, diretor de relações com investidores da Americanas. Entre os planos dos novos donos para expandir o negócio também está a mudança do processo de logística que envolve a retirada e a devolução dos filmes. Em breve, os DVDs alugados poderão ser devolvidos em qualquer loja da rede (e não só no endereço onde o filme foi retirado, como ocorre hoje). Também está sendo avaliada a possibilidade de aluguel pela internet, um movimento que seguiria a tendência do mercado.

As aquisições recentes -- o canal Shoptime, o Submarino e a Blockbuster -- e a estratégia de crescimento em diversos formatos transformam um sem-número de varejistas em alvos potenciais da Americanas. "Pode ser uma rede de farmácia, uma livraria ou qualquer outra coisa que seja interessante para o nosso negócio", diz Martins. Há dois anos, os sócios -- Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira -- iniciaram negociações para comprar o Ponto Frio, segunda maior rede de eletroeletrônicos do país, mas as conversas não foram adiante. A possibilidade de vender a Americanas, aventada há anos, parece ainda distante. Segundo banqueiros de investimento, os três sócios ainda enxergam muito espaço para valorizar a empresa antes de negociá-la. A idéia é repetir na Americanas o sucesso da Ambev. Em 1989, Lemann, Telles e Sicupira adquiriram a Brahma por 60 milhões de dólares. Quinze anos depois, com a venda da Ambev -- resultado da união entre Brahma e Antarctica -- para a belga Interbrew, esse valor foi multiplicado por 70. De acordo com executivos próximos à Americanas, ainda não chegou o momento de fazer o mesmo com a varejista -- mas o sucesso dos últimos cinco anos mostra que um longo pedaço do caminho já foi percorrido.

Balanced Scorecard - Modelo de Gestão Estratégica

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão, segundo a tradição da escola americana.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;
• clientes;
• aprendizado e crescimento;
• processos internos.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Pessoal,

A partir da leitura do texto acima, traga contribuições sobre aplicações do BSC em empresas em geral, problemas ou qualquer conhecimento que possa agregar a mim e a seus colegas.

Estratégicas Competitivas Genéricas - Michael Porter

Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.

Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.

A partir disso, dê dois exemplos de estratégias competitivas genéricas de empresas que trabalham com engenharia elétrica.