A dama e o vagabundo

A dama e o vagabundo
É o casamento do ano. O magnata australiano Rupert Murdoch adquiriu por US$ 5 bilhões o controle de uma das coroas do bom jornalismo americano, o The Wall Street Journal. Nas avaliação do concorrente, The New York Times, “Murdoch vai iniciar uma política agressiva de publicidade e investimentos editoriais, com possíveis perdas num primeiro momento para vencer a guerra de longo-prazo”.


Já o próprio Wall Street Journal mostrou o temor dos antigos proprietários, a família Bancroft, de que Murdoch iria “intervir na área editorial e importar o sensacionalismo de outros veículos seus, como o New York Post (...). Mas a oferta, com 67% de prêmio sobre o valor das ações do jornal no mercado, deixou a família sem opções”.

Contratações no Sul: financistas em alta

Já que estamos falando em Finanças...segue uma notícia interessante que revela o momento do mercado...mas nem sei se todos viram...só ontem a bolsa caiu 6%...Outro fato interessante é que o mercado de capitais não perdoa...Devido à crise do setor aéreo e o impacto do acidente da TAM, Gol e TAM já perderam cerca de 4 bilhões de dólares em valor de mercado em questão de 1 semana. Até então eram as empresas aéreas mais valorizadas do mundo.

Contratações no Sul: financistas em alta

As empresas do Sul estão enxergando um horizonte macroeconômico favorável, além de um mercado desvinculado dos problemas estruturais e políticos brasileiros. Pelo menos é o que a Fesa Global Recruiters, empresas de recrutamento de executivos, tem recebido como resposta ao tentar entender a alta procura por executivos de alto escalão na região. No primeiro semestre, a agência percebeu um crescimento de 30% na demanda. “As empresas estão conseguindo planejar o futuro. Ao fazer isso, olham para o quadro de profissionais e se perguntam se é com eles que vão conseguir operacionalizar as estratégias. Na maioria dos casos, a resposta é negativa”, explica Gino Oyamada, sócio da Fesa responsável pelos três Estados do Sul. Outro motivo para esse crescimento é o fato de muitas companhias estarem ingressando na Bovespa. “Uma vez na Bovespa, a empresa entra em um novo cenário de governança, o que demanda contratações”, salienta Oyamada.

Justamente por conta dessa realidade, as funções vinculadas à área financeira lideram a procura – representando cerca de 30% do total das vagas abertas. “A área financeira é a primeira afetada quando uma companhia abre capital na Bolsa”, explica Oyamada. As principais características exigidas por essas empresas são a capacidade de assimilar mudanças e as competências clássicas como liderança e visão holística. (Luiza Piffero)

Link relacionado:
Fesa

4Ps do Marketing em empresas de Engenharia

Leiam o pequeno texto abaixo e descrevam a estratégia de alguma empresa de engenharia para os 4Ps do marketing.

Composto de marketing

O composto mercadológico foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic Marketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O composto é dividido em 4 seções frequentemente chamadas dos "quatro Ps". Elas são:

PRODUTO

Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ou serviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem. Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design, da embalagem do produto, do peso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para o cliente seu Produto deve ser a melhor solução.

Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais ou percebidos com o objetivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos de consumidores.

PREÇO

Do inglês price. Processo de definição de um preço para o produto, incluindo descontos e financiamentos, tendo em vista o impacto não apenas econômico, mas também psicológico de uma precificação. O responsável por essa área deve cuidar da lista de preços e passa-lás aos vendedores os descontos por quantidades adquiridas e, principalmente, se o preço será competitivo diante da concorrência. Para o cliente seu Preço deve oferecer o melhor custo e benefício.

DISTRIBUIÇÃO

Do inglês placement. Preocupa-se com a distribuição e refere-se aos canais através dos quais o produto chega aos clientes, inclui pontos de vendas, pronta-entrega, horários e dias de atendimento e diferentes vias de compra. Além disso, o responsável por essa área deve saber exatamente que canais de distribuição utilizará, o seu tamanho e a área geográfica que será coberta logisticamente. Para o seu cliente sua Praça deve ser a mais conveniente.

COMUNICAÇÃO

Do inglês promotion. Inclui a propaganda, publicidade, relações públicas, assessoria de imprensa, boca-a-boca, venda pessoal e refere-se aos diferente métodos de promoção do produto, marca ou empresa. Para seu Cliente a sua Promoção deve ser a mais agradável e presente.

Os profissionais de marketing usam estas variáveis para estabelecer um plano de marketing. Para o plano de marketing ser bem sucedido, a estratégia traçada para os quatro pês, deve refletir a melhor proposta de valor para os consumidores de um mercado-alvo bem definido. A administração de marketing é a aplicação prática deste processo.

Estudo revela que iPhone já tem 26 milhões de potencias compradores

Para conhecimento...

Estudo revela que iPhone já tem 26 milhões de potencias compradores

Por Jonny Evans, para o IDG Now!*

Publicada em 18 de junho de 2007 às 12h45

Atualizada em 18 de junho de 2007 às 13h09

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Londres - M:Metrics diz que 19 milhões de norte-americanos e 7 milhões de britânicos têm interesse em comprar o telefone.

O grupo de pesquisa M:Metrics, divulgou um estudo revelando que pelo menos 26 milhões de usuários - 19 milhões de norte-americanos e 7 milhões de britânicos - têm interesse em adquirir um iPhone, o primeiro telefone da Apple que traz recursos do iPod.

O aparelho deve ser lançado em 29 de junho nos Estados Unidos e deve chegar ao Reino Unido no final do ano, segundo o cronograma da Apple. O CEO da Apple, Steve Jobs, prevê vendas de 10 milhões de iPhones nos primeiros 18 meses após o lançamento.

Nos Estados Unidos, o aparelho será vendido exclusivamente pela operadora AT&T, enquanto o provedor no Reino Unido ainda está em definição, com indicativos de que Vodafone e Orange sejam as candidatas mais fortes.

3700% em cinco anos

Pessoal,

Esse artigo foi retirado de uma revista exame e demonstra na prática um caso de sucesso de uma emperesa que adotou a estratégia de expansão com base em aquisições e/ou abertura de capital. Reúna exemplos de outras empresas que adotaram estratégias semelhantes (de qualquer lugar do mundo) e contribua sem repetir os exemplos dos colegas!!!

EXAME A tabela abaixo simboliza a mais impressionante reviravolta da história recente do ambiente empresarial brasileiro -- aquela vivida pela Lojas Americanas, um dos maiores varejistas do país. Em cinco anos, a rede deixou a condição de sobrevivente cambaleante da crise que vitimou nomes tradicionais do varejo, como Mappin e Mesbla, para tornar-se uma das maiores estrelas da Bolsa de Valores de São Paulo. A valorização de suas ações no período foi de inacreditáveis 3 700%. Ou seja, quem investiu 1 000 reais cinco anos atrás tem hoje 37 000. O índice Bovespa teve valorização de 237% no período, e apenas 11 ações tiveram desempenho superior ao da Americanas (todas, porém, de empresas com pouca ou nenhuma negociação na bolsa). O incrível sucesso da Lojas Americanas no mercado deu à empresa fôlego para investir pesado em aquisições. Em dezembro, ocorreu a fusão de sua operação digital com o Submarino, que criou a maior varejista da internet no país. Na segunda quinzena de janeiro, foi anunciada a compra das 127 lojas brasileiras da rede de videolocadoras americana Blockbuster, por 186 milhões de reais. "A Lojas Americanas se destacou por enxergar oportunidades de negócio onde os concorrentes vêem problemas", afirma Márcio Kawassaki, analista de varejo da corretora Fator.

A maior estrela da bolsa
Evolução do preço das ações da Lojas Americanas nos últimos cinco anos
Janeiro de 2002(1)	R$ 3,30
Janeiro de 2003	R$ 6,90
Janeiro de 2004	R$ 26,26
Janeiro de 2005	R$ 36,54
Janeiro de 2006	R$ 88,40
Janeiro de 2007	R$ 127,61
(1) Fechamento do dia 26 de janeiro de cada ano Fonte: Economática

As transformações por que passou a Lojas Americanas nos últimos anos dividem-se em dois grupos. A primeira aconteceu longe dos olhos dos consumidores. Antes conhecida por sua ineficiência, a rede sofreu uma brutal redução de custos e viu seu caótico modelo logístico transformado. "Tínhamos muitos consumidores na loja, o problema é que ninguém sabia se ia encontrar batom na prateleira ou não", diz um executivo que passou pela Americanas. A centralização da distribuição, a venda dos imóveis da rede e o corte no número de fornecedores impulsionaram o incremento na eficiência da companhia. A participação das despesas em relação à receita líquida, que há sete anos era de 27%, caiu para os 20% atuais -- diferença que, num setor com margens tão apertadas quanto o varejo, representa um oceano de dinheiro. "A queda nos custos foi fantástica", diz o consultor Eugênio Foganholo, especialista em varejo. O conseqüente crescimento da rentabilidade foi exponencial. Em 2000, quando era considerada um mico pelos analistas, a Americanas teve prejuízo. Em 2005, lucrou 330 milhões de reais.

O segundo conjunto de transformações por que a companhia passou foi feito sob o olhar do consumidor. A Lojas Americanas deixou de ser uma espécie de loja de departamentos barateira e sem charme para tornar-se a mais elétrica varejista do país. Hoje, como as redes Metro, da Alemanha, e a inglesa Tesco, a Americanas opera em praticamente todos os formatos possíveis -- além das lojas físicas, oferece seus produtos por meio de catálogos, televendas, televisão, quiosques e internet. "Essa é uma tendência mundial do varejo", diz o consultor Marcos Gouvêa de Souza, especialista no setor. "O maior desafio dos varejistas é encontrar um modelo para capturar os consumidores em diversos momentos." A investida no comércio eletrônico é tida como exemplar. Quando a Americanas.com foi lançada, no final de 1999, a internet era a maior ameaça ao varejo tradicional. Esperava-se uma disputa entre as lojas virtuais, como a Amazon, e aquelas de concreto. A Americanas.com foi uma aposta num modelo misto pouco comum à época. Depois de um começo titubeante, a loja virtual vive hoje seu momento de maior expansão, superior a 60% ao ano. E a fusão em dezembro do ano passado com o maior concorrente, o Submarino, foi a demonstração cabal de que a aposta inicial fora correta. Hoje, todos os varejistas tradicionais têm sua operação na internet. Recentemente, a subsidiária brasileira do Wal-Mart anunciou que também vai entrar no comércio eletrônico.

O último passo dessa investida em diversos formatos foi justamente a compra da Blockbuster, empresa líder de um mercado em franca decadência. O negócio de locação de filmes -- da forma como é hoje -- está fadado a desaparecer no futuro. Novas tecnologias já permitem o download de filmes diretamente para o computador ou aparelho de TV. Na Amazon, por exemplo, o usuário paga 3,99 dólares para ficar com o filme armazenado no computador por até um mês. O magnata australiano Rupert Murdoch, controlador da News Corp., também anunciou recentemente a intenção de entrar no mercado de downloads de filmes pela internet. Resistente às mudanças do mercado, a Blockbuster passa por um mau momento no mundo todo. A empresa foi praticamente obrigada a alugar filmes via internet depois de perder espaço para a concorrente Netflix, pioneira no sistema de pedidos pela rede e que está prestes a lançar planos que permitirão assistir entre 6 e 18 horas de filmes online por mês. "Os resultados globais da Blockbuster não são nada animadores e, no Brasil, a operação já não dava lucro havia algum tempo", diz um ex-executivo da videolocadora.

A explicação para a entrada num mercado em declínio é simples, porém. A Americanas fez o que os banqueiros de investimento apelidaram de negócio imobiliário -- no qual o que estava em jogo não era a marca Blockbuster ou um súbi to interesse na locação de filmes, mas sim a privilegiada localização das lojas, quase todas em regiões de alta renda. A aquisição é, também, coerente com a estratégia de expansão por meio de sua rede de lojas de vizinhança, a Americanas Express. As novas unidades vão vender, inicialmente, aparelhos de DVD, TVs, livros, brinquedos e CDs. "Com uma gestão mais eficiente, vamos incrementar o negócio de aluguel de filmes e reverter o resultado deficitário da Blockbuster já em 2007", afirma Roberto Martins, diretor de relações com investidores da Americanas. Entre os planos dos novos donos para expandir o negócio também está a mudança do processo de logística que envolve a retirada e a devolução dos filmes. Em breve, os DVDs alugados poderão ser devolvidos em qualquer loja da rede (e não só no endereço onde o filme foi retirado, como ocorre hoje). Também está sendo avaliada a possibilidade de aluguel pela internet, um movimento que seguiria a tendência do mercado.

As aquisições recentes -- o canal Shoptime, o Submarino e a Blockbuster -- e a estratégia de crescimento em diversos formatos transformam um sem-número de varejistas em alvos potenciais da Americanas. "Pode ser uma rede de farmácia, uma livraria ou qualquer outra coisa que seja interessante para o nosso negócio", diz Martins. Há dois anos, os sócios -- Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira -- iniciaram negociações para comprar o Ponto Frio, segunda maior rede de eletroeletrônicos do país, mas as conversas não foram adiante. A possibilidade de vender a Americanas, aventada há anos, parece ainda distante. Segundo banqueiros de investimento, os três sócios ainda enxergam muito espaço para valorizar a empresa antes de negociá-la. A idéia é repetir na Americanas o sucesso da Ambev. Em 1989, Lemann, Telles e Sicupira adquiriram a Brahma por 60 milhões de dólares. Quinze anos depois, com a venda da Ambev -- resultado da união entre Brahma e Antarctica -- para a belga Interbrew, esse valor foi multiplicado por 70. De acordo com executivos próximos à Americanas, ainda não chegou o momento de fazer o mesmo com a varejista -- mas o sucesso dos últimos cinco anos mostra que um longo pedaço do caminho já foi percorrido.

Balanced Scorecard - Modelo de Gestão Estratégica

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão, segundo a tradição da escola americana.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

• financeira;
• clientes;
• aprendizado e crescimento;
• processos internos.

É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

Pessoal,

A partir da leitura do texto acima, traga contribuições sobre aplicações do BSC em empresas em geral, problemas ou qualquer conhecimento que possa agregar a mim e a seus colegas.

Estratégicas Competitivas Genéricas - Michael Porter

Em 1980, Michael Porter lançou o livro "Competitive Strategy" (Estratégia Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e grau de competição que cerca uma empresa.

Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo.

A primeira é a estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor.

A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.

A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e suas armadilhas. Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de se estabelecer um critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios diferentes. Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de ignorar os critérios de sinalização. Na estratégia de foco o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar.

A partir disso, dê dois exemplos de estratégias competitivas genéricas de empresas que trabalham com engenharia elétrica.

Olá Pessoal!!!

Sejam todos bem vindos!!!

Como primeira tarefa, leiam o pequeno texto abaixo e respondam às perguntas.

Administrar é dirigir uma organização utilizando técnicas de gestão para que a mesma alcance seus objetivos de forma eficiente, eficaz e com responsabilidade social e ambiental.

Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do trabalho do administrador e/ou gestor é obter resultados por meio das pessoas que ele coordena.

Drucker (1998, p. 2) diz que administrar é manter as organizações coesas, fazendo-as funcionar.

As principais funções administrativas são:

• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).

O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor e o Engenheiro francês Jules Henri Fayol foram os precursores da Administração Científica, marco da Administração como campo científico pós Segunda Revolução Industrial. Fayol foi o primeiro a definir as funções básicas da Administração:Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar - POCCC. Destas funções a que sofreu maior evolução foi a "comandar" que hoje mais comumente se chama Liderar.

A partir do texto acima, dê exemplos "práticos" de administração dentro do contexto da profissão do Engenheiro.